Jeder Lieferketten-Experte wünscht sich eine integrierte Planung, die reibungslos und einfach funktioniert. Dies könnte mit synchronisierten Anwendungen realisiert werden, die die Aufgaben aller Funktionen automatisch verknüpfen, indem sie relevante Daten in alle IT-Systeme übertragen und so die Effizienz des Materialflusses im gesamten Unternehmen verbessern – und damit letztlich das Gewinnwachstum eines Unternehmens unterstützen.
Doch ist das möglich? Ja und nein!
Einige Unternehmen haben bereits umfangreiche Investitionen getätigt, um ein möglichst hohes Maß an Synchronisierung zu erzielen, was auf ein „Ja“ hindeutet. Andere wickeln ihre Lieferkette immer noch anhand eines Schnittstellenmodells und entkoppelter Prozesse ab, was auf ein „Nein“ schließen lässt.
In diesem Artikel beschreiben wir, wie wir das Konzept einer synchronisierten Planung verstehen, und diskutieren die notwendigen Bezugsrahmen für eine integrierte Planung.
Synchronisierte Planung
Der Begriff „synchronisierte Planung“ spielt schon seit geraumer Zeit eine wichtige Rolle für Softwareanbieter im SCM-Bereich. Das Konzept wirkt zwar leicht verständlich, doch ist seine Umsetzung sehr aufwendig. Konzeptionell gesehen zielt synchronisierte Planung darauf ab, alles miteinander zu verknüpfen und somit langwierige und irreführende Abstimmungen zu vermeiden. Dies kann verschiedene Dimensionen und Bereiche im Unternehmen betreffen, beispielsweise: die Abstimmung zwischen Vertriebs- und Planungsbereichen, oder von kurz- und langfristigen Horizonten, die Abstimmung der in der Ausführung verwendeten Stammdaten mit denen der taktischen Planung, die Verknüpfung von Finanz- und Controllingbudget mit der taktischen und operativen Planung, oder die Abstimmung von IT-Systemen oder von Lösungen.
Semantisch gesehen sollte Synchronisierung die Weiterleitung von Aktionen auf der Grundlage einer kontrollierten Verarbeitung unterstützen. In gewissem Maße geht es auch um die Echtzeit-Integration von Systemen oder die Abstimmung von Benutzeraktionen.
Mit anderen Worten: Bei synchronisierter Planung geht es vor allem um Harmonisierung.
Aus unserer Sicht gibt es vier Bezugsrahmen, die wir für ein besseres Verständnis des Konzepts der synchronisierten Planung vorstellen möchten:
- Prozessrahmen
- Organisationsrahmen
- IT-Systemrahmen
- Lösungsrahmen
Bezugsrahmen Prozess:
Der erste Bezugsrahmen, den es zu betrachten gilt, sind die Prozesse.
Lieferketten-Management ohne Prozesse ist undenkbar. Dank globaler Organisationen wie APICS, Demand Driven Institute, Tom Wallace und anderen ist der Prozessaspekt von Synchronisation gut dokumentiert. In einer Vielzahl fundierter Bücher werden die Ausrichtungen der einzelnen Prozesse sowie ihre Verbindungen zu anderen vor- und nachgelagerten Prozessen erläutert.
Dazu gehört natürlich auch die Verbindung zur Bedarfsplanung, die häufig in einem monatlichen Zyklus erfolgt, während die auf Wochenbasis durchgeführte Lieferplanung schneller abläuft. Beide werden in einem monatlichen oder vierteljährlichen Zyklus mit dem S&OP-Prozess synchronisiert und sind mit dem Budgetprozess verknüpft, der in einem jährlichen Zyklus die Unternehmensvision in konkreten Zahlen für das folgende Jahr definiert. Alle diese Planungsprozesse fließen möglicherweise in einen (strategischen) Geschäftsplanzyklus für die nächsten fünf bis zehn Jahre ein, der wahrscheinlich auf einem jährlichen Zyklus basiert. Wobei nicht vergessen werden darf, dass die Planung mit der Feinplanung und dem Betrieb und damit mit einem täglichen Zyklus verbunden ist.
Andererseits spielen beim Verbinden zweier Prozesse zahlreiche Elemente eine Rolle. Daten müssen ausgetauscht, abgestimmte Stammdaten geteilt und ein gemeinsames Verständnis dieser Daten hergestellt werden. Besteht beispielsweise für alle beteiligten Akteure und Funktionen die gleiche Prognosegenauigkeit? Ein weiteres Beispiel ist der von OtC (Order-to-Cash) berücksichtigte Verkaufspreis im Vergleich zur Aufschlüsselung einer Preisstruktur im Controlling und wiederum im Vergleich zu einer groben Schätzung für SCM-Simulationen.
Das Verbinden von Prozessen geht auch mit regelmäßigen Besprechungen einher. Sind sie organisiert und strukturiert? Werden die Ergebnisse protokolliert? Sind die beiden Prozesse, die synchronisiert werden sollen, auf dasselbe Ziel ausgerichtet? Denken Sie etwa an Vertriebsmitarbeiter, die über Werte sprechen, und an SCM-Kollegen, die ein Verständnis für Mengen haben; beide benötigen Regeln, um Mengen und Werte in Beziehung zu setzen.
Als Fazit zu diesem ersten Rahmen kann man sagen: Das Synchronisieren von Prozessen ist eine große Herausforderung für Unternehmen. Es gilt, Silos aufzubrechen, doch ist dieser Vorgang nie ganz beendet, da sie sich schnell neu bilden. Es ist dann möglich, wenn die Unternehmensprozesse gut ausgesteuert sind, ein robustes Veränderungsmanagement vorhanden ist und Weiterbildung als Teil der Unternehmens-DNA gefördert wird.
Und um dieses ambitionierte Ziel zu relativieren: In den vielen Jahren, in denen ich SCM-Projekte durchführe, habe ich noch nie erlebt, dass all dies in Unternehmen realisiert wurde. Im besten Fall konnten einige der oben genannten Prozesse reibungslos zusammenarbeiten, in der Regel kam es aber nicht bis zur idealen vollständigen Synchronisierung.
Fazit: Die synchronisierte Planung von Prozessen ist noch nicht abgeschlossen.
Bezugsrahmen Organisation:
Der zweite Bezugsrahmen ist die planungsbezogene Organisationsstruktur des Unternehmens. In diesem Zusammenhang betrachten wir Aspekte wie die Abgrenzungen zwischen Silos, die durch die Vielfalt der Rollen hervorgerufen werden, die durch widersprüchliche Anreize entstehen usw.
Wie bei den Prozessen beschreiben hunderte Bücher die Desynchronisation von internen Funktionen, Abteilungen und Organisationen und erläutern die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, damit das Unternehmen seine Leistung und Marktpositionierung verbessern kann.
Es gibt jedoch zahlreiche Hindernisse für eine effektive Synchronisation, die sich zur Veranschaulichung dieses Themas eignen. Betrachten wir das einfachste Hindernis, eine Gleichung, die im Grunde besagt:
Gewinn ist gleich Umsatz minus Kosten
Einerseits erstellt die Finanzabteilung das Unternehmensbudget, wobei sie die Kosten durch größere Produktionschargen, geringere Lagerbestände zum Jahresende und die Ausschöpfung von Einsparungsmöglichkeiten (Priorisierung eines niedrigen Produktionskostensatzes) reduziert und sich auf die Gewinnrechnung konzentriert. Kurz gesagt: Was man nicht ausgibt, muss man nicht verdienen. Das ist zwar vereinfacht und im Grundsatz trotzdem zutreffend. Ein CFO sagte einmal, dass einen Wert „100“ zu sparen gleichbedeutend sei damit, einen Wert „160“ zu verdienen, wobei jedoch erheblich geringere Investitionen nötig seien.
Andererseits führt eine Lieferketten-Abteilung, die mit kurzfristigen Schwankungen konfrontiert ist, Planungszyklen viel schneller als im Budget vorgesehen durch. Nur so gewinnt sie die Agilität, die sie benötigt, um auf interne und externe Nachfrage reagieren zu können. Unter solchen Umständen verlangt die Lieferkette manchmal kleinere Chargen oder schnellere Lieferungen, um Notfälle abzufedern. Kurz gesagt: Die Lieferkette schützt die Nachhaltigkeit der Einnahmen, indem sie den Kundenservice aufrechterhält, und manchmal Kostenerwägungen missachtet, solange der in den S&OP-Reviews ausgewiesene durchschnittliche Gewinn positiv ist; und indem sie zweitens Lücken gegenüber dem Budget bis zum Jahresende schließt.
Ein Lieferkettendirektor in der Lebensmittelindustrie sagte mir einmal, dass die Lieferkette die Schnittstelle zwischen allen Abteilungen darstelle, mit der Aufgabe, Störungen des Materialflusses zu verhindern – wofür sie verärgerte Anrufe von verschiedenen Seiten erhält.
Nicht nur die Finanz- und Lieferkettenabteilungen haben unterschiedliche DNAs, auch die Vertriebsmitarbeiter haben eine eigene Sicht der Dinge. Der Gewinn steigt, wenn der Umsatz steigt. Es erübrigt sich, die verschiedenen Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung aufzuzählen, wie z. B. Werbeaktionen, Veranstaltungen, Rabatte oder die Auszahlung von Monatsprämien bei Erreichung bestimmter Umsatzziele. Ich erinnere mich an einen Kunden, der externe Bestände ohne Auftrag verkaufte, um seine Ziele zu erreichen…
Die Produktionsabteilung achtet in der Regel sehr genau auf Leistung, Effizienz und Durchsatz. Dabei geht es um Kostensenkung und die Optimierung des ROI von Produktionsanlagen. Ich habe von der Produktion immer nur als Kostenstelle, nie als Profitcenter reden hören.
Zusammenfassend kann man sagen, dass alle vier Abteilungen einzeln betrachtet ihrer eigenen, kohärenten Logik folgen, so dass sich in der Zusammenschau eine erhebliche Desynchronisierung ergibt. Die Synchronisierung von Abteilungen ist Wunschdenken. Abgesehen von dieser Schlussfolgerung sind vielleicht nur dann alle Abteilungen eines Unternehmens gut aufeinander abgestimmt, wenn sich das Unternehmen noch in der Gründungsphase befindet und alle Pioniere voll vernetzt, motiviert und eingebunden sind.
Bezugsrahmen IT-System:
Der dritte Bezugsrahmen, den es zu berücksichtigen gilt, ist die IT-Landschaft mit Parametern wie Softwarelösungen, Sicherheit, operative IT-Beschränkungen, Unternehmenssteuerung, Compliance-Vorgaben wie die DSGVO, Cloud- versus On-Premises-Implementierung und vielen anderen Aspekten. Die Vielzahl und Vielseitigkeit dieser Aspekte machen die Synchronisierung zu einer echten Herausforderung. Unternehmensorganisationen benötigen für eine schnelle Entscheidungsfindung immer mehr Konnektivität zwischen den Systemen. In der jüngsten Vergangenheit haben Störungen durch Covid-19, Krieg oder plötzliche Rohstoffengpässe gezeigt, wie wichtig es ist, sich schnell anpassen zu können, indem man unabhängig von der Komplexität der technischen Synchronisierungsbemühungen die aktuellsten synchronisierten Daten erhält.
Nehmen wir SAP IBP, um diese Komplexität zu veranschaulichen. SAP IBP wird als Planungssoftware der neuen Generation in der SAP-Cloud ausgeführt. Sie synchronisiert sich mit der Ausführungsschicht in S/4HANA mittels CI-DS (Cloud Integration for Data Services) für IBP-Zeitreihen oder SDI (Smart Data Integration) für IBP Order Based Planning (OBP). SDI/CI-DS sorgen für einen bidirektionalen Datenaustausch zwischen der IBP HANA-Cloud-Datenbank und den Modulen für Materialwirtschaft, Vertrieb und Logistik sowie Produktionsplanung. In S/4HANA werden die Daten weiter mit ePP&DS synchronisiert, das in S/4HANA gehostet wird und die Optimierung der kurz- bis mittelfristigen Produktionsplanung mittels Echtzeitintegration über CIF durchführt. Das ist nicht ganz einfach, aber es funktioniert! Die Software wird nach und nach weiterentwickelt, und statt die gesamte Software neu zu programmieren, kann man die Module verbinden.
Ich hatte die Gelegenheit, bei der APO-Implementierung für französische Telekommunikationsunternehmen mitzuwirken. Deren IT-Landschaft ist aufgrund ihrer Historie extrem diversifiziert, mit Hunderten, manchmal sogar noch mehr, verschiedenen Softwareanwendungen, die entweder über Schnittstellen zueinander verfügen oder verbunden oder schlicht unverbunden sind. Synchronisierte Planung ist eine große Herausforderung in Bezug auf Leistung und Konnektivität. Sie muss die begrenzten Vorräte der Lieferanten (etwa Apple, Samsung oder Huawei) berücksichtigen, während 500 bis 1000 Geschäfte täglich abzuwickeln sind. Dabei muss die Sichtbarkeit jedes einzelnen Telefons in den Regalen über alle Kanäle wie Click & Collect, Web-Verkäufe, Unternehmensverkäufe und Standardgeschäfte hinweg erhalten bleiben.
Sie können sich das IT-System wie ein physisches Leitungsnetz vorstellen, das mit Flüssigkeiten gefüllt ist und viele Filter, Ventile, Rohre, Durchmesser-Änderungen und Aufgaben nutzt, um die Daten dorthin zu liefern, wo sie benötigt werden.
Dieser auf das IT-System bezogene Bezugsrahmen ist meines Erachtens derjenige, bei dem man eindeutig ansetzen kann, auch wenn dafür immer noch große Anstrengungen und Investitionen erforderlich sind. Es handelt sich dabei jedoch sicher nicht um eine mühelose Angelegenheit, wie es ab und an heißt.
Bezugsrahmen Lösung:
Unser letzter Bezugsrahmen betrifft Lösungen und beschreibt, was in das oben erwähnte „Flüssigkeitsnetz“ fließt. Dabei können die Flüssigkeit kalt oder heiß, manchmal aggressiv oder inaktiv sein.
Konkurrierende Lösungen wie SAP, Oracle, QAD und Microsoft kommunizieren dabei nicht nativ über ein einziges Softwareprotokoll miteinander. Das Supply-Chain-Management erfordert viele Komponenten wie ERP, APS, SRM, CRM, MDM und PLM. In gewissem Maße wollen Unternehmen für jeden dieser Anwendungstypen die jeweils beste Lösung auswählen. Dadurch entstehen typische Situationen, in denen beispielsweise SAP S/4 ERP ein System von Salesforce in der Cloud anbinden muss, der Bedarfsplan von FuturMaster lokal abgerufen wird, die taktische Planung in SKEP bearbeitet wird und Bedarf, Angebot und Finanzen in SAP IBP S&OP abgestimmt werden, während die Feinplanung in Ortems erfolgt, usw.
Darüber hinaus müssen große Unternehmen, die externes Wachstum durch Übernahmen erzielen, häufig verschiedene konkurrierende ERP-Systeme unter einen Hut bringen, oder sie verfügen sogar über zwei gleiche ERP-Systeme, die jedoch in unterschiedlichen Konfigurationen vorliegen. Das ist natürlich ein Alptraum für die Synchronisierung, und der Effekt ist entsprechend mäßig. Kleine Unternehmen mit wenigen IT-Komponenten können sich hier glücklich schätzen; Synchronisierung ist für sie deutlich leichter zu erreichen.
In größeren Umgebungen ist eine Integration in Echtzeit kaum möglich und auch nicht bezahlbar. Der einzig sinnvolle Weg bei akzeptablen Design- und Betriebskosten besteht häufig darin, den täglichen Datenaustausch via Schnittstellen zu gewährleisten.
Der Weg nach vorn
Nach all diesen Aspekten und in Anbetracht der Erfahrungen, die wir während unserer beruflichen Laufbahn gesammelt haben, ist eine „synchronisierte Planung“ im Sinne einer Datenverfügbarkeit in Echtzeit für ein reales Unternehmen ein Wunschtraum.
Die Veränderung von Geschäftsanforderungen und des Marktes werden immer zuerst erfolgen, und anschließend werden Lösungen entwickelt, um Lücken zu schließen. Daher ist das Paradigma der Synchronisierung eine unendliche Geschichte, die IS/IT-Organisationen mit speziellen Rollen wie Integrationsarchitekten und mit Unterstützung durch externe Beratungsunternehmen ständig fortschreiben müssen.
