Für viele Unternehmen machen erfolgreiche Lieferketten mittlerweile einen Unterschied, wenn es um Marktanteile und steigende Rentabilität geht. Damit bekommen Lieferketten eine hohe Aufmerksamkeit beim Management. Es ist für den Erfolg der Unternehmen mittlerweile nicht nur entscheidend, die richtige Strategie für ihre Lieferketten festzulegen; auch die Anforderungen an eine im Markt führende Lieferkettenstrategie steigen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Lieferketten neue Erfolgsfaktoren angehen, z. B. Mitarbeitende, Nachhaltigkeit, Risiko und den Betrieb von unternehmensübergreifenden Ökosystemen.

Bereits im letzten Jahrzehnt ist die Bedeutung des Lieferkettenmanagements stark gestiegen, lange bevor die Auswirkungen von Störungen und Disruptionen in globalen Lieferketten für ein breites Publikum in Echtzeit sichtbar wurden. Hinter den Turbulenzen stehen globaler Handelskriege, Naturkatastrophen oder Auswirkungen der COVID-19-Pandemie. Das zeigt, dass Unternehmen mit belastbaren Lieferketten auf dem Markt einen Wettbewerbsvorteil haben, und ihnen dies hilft, die Rentabilität zu steigern. Damit einher geht die Aufmerksamkeit des Management – eine Voraussetzung, um weitere Herausforderungen zu meistern.

Drei große Herausforderungen für SCM

Jetzt, wo viele Unternehmen strategische Roadmaps zur Exzellenz der Lieferketten entwickelt haben, gibt es drei Trends, welche die Grundlagen der Lieferketten infrage stellen und ein fundamentales Umdenken bei SC-Strategien erfordern.

a. Beschleunigung von Unsicherheit und Nichtlinearität

Die heutigen Lieferketten sind komplexe, meist globale Netzwerke und durch verschiedene Abhängigkeiten interner und externer Faktoren gekennzeichnet. Diese Netzwerke sind anfällig für einzelne (häufig kleinere) Vorfälle, die schnell in ernste Bedrohungen mit massiven Auswirkungen auf die Performance ganzer Lieferketten umschlagen können. Steigende Volatilität an den Märkten, kritische Materialknappheit und dramatisch steigende Rohstoffpreise sowie die zunehmende Häufigkeit von disruptiven Vorfällen sind nur einige Beispiele für das „Neue Normal“, mit denen Lieferketten derzeit umgehen müssen.

b. Exponentielle Technologie-Entwicklungen

Zudem ist die technologische Entwicklung in den letzten Jahren deutlicher schneller geworden. Neue Möglichkeiten tun sich auf, von In-Memory-Datenbanken über stark gestiegene Rechenleistung, Maschinelles Lernen, Künstliche Intelligenz, robotergesteuerte Prozessautomatisierung bis hin zu Hyperautomatisierung und digitalen Lieferkettenzwillingen. Mit einer exponentiellen Steigerung von Anwendungsfällen für Lieferkettenmanagement scheint alles möglich auf dem Weg zu vollständig selbststeuernden, vollständig automatisierten Lieferketten. Und trotzdem ist Technologie alleine nicht die Lösung. Die Technologie muss mit den erforderlichen Fähigkeiten integriert werden und von den richtigen Leuten ausgeführt werden, damit sie funktioniert. Unternehmen müssen Anwendungsfälle finden, wo die Technologie tatsächlich Mehrwert schafft.

c. Arbeitskräfte- und Fachkräftemangel

Die technologischen Möglichkeiten haben massive Auswirkungen auf die interne Funktionsweise von Lieferketten und dadurch verstärkt sich die dritte große Herausforderung für moderne Lieferketten: Arbeitskräfte- und Fachkräftemangel bei Lieferketten.

Die klassischen Rollen beim Lieferkettenmanagement ändern sich stark und es entstehen komplett neue Jobbeschreibungen mit verschiedenen Anforderungen für das Personal im Bereich Lieferketten. Es gibt einen steigenden Bedarf für qualifiziertes Personal, das über Wissen in den Bereichen Geschäftsdynamik, Supply-Chain-Methoden und technologisches Potenzial verfügt. Somit sind die Engpässe der zukünftigen Lieferketten die erforderlichen Fähigkeiten und das Personal, das Neuerungen erfolgreich umsetzt.

Lieferkettenstrategien müssen komplett neu gedacht werden

Um uns an diese neue Realität im Lieferkettenmanagement anzupassen, müssen wir die klassischen Lieferkettenstrategien nicht nur aktualisieren, sondern auch grundsätzlich neu denken. Die fünf wichtigsten Grundsätze, die unserer Meinung nach bei allen zukünftigen Lieferkettenstrategien berücksichtigt werden müssen, sind:

Lieferkettenstrategien müssen komplett neu gedacht werden

1.     Keine Strategie ohne Risiko und Nachhaltigkeit

Üblicherweise ging es beim Lieferkettenmanagement hauptsächlich darum, Dienstleistungen, Kosten und Kapital in eine Balance zu bringen. Das wichtigste Paradigma jeder Lieferkette war es, zu niedrigen Kosten und mit optimierter Kapitalanlage die Dienstleistungsanforderungen eines Unternehmens zu erfüllen. Aber diese drei Aspekte alleine sind nicht ausreichend, um adäquat die Anforderungen moderner Lieferketten abzudecken. Lieferketten können nicht erfolgreich sein, ohne Risiken und Nachhaltigkeit zu berücksichtigen. Dies gilt für Kunden, Mitarbeitende und Stakeholder. Die Integration dieser beiden zusätzlichen Punkte in die Zielfunktion der Lieferkette hat Auswirkungen auf alle Ebenen der Lieferkettenstrategie: von der Gestaltung des Lieferkettennetzwerkes über wichtige taktische Prozesse (zum Beispiel risikogerechte Planung, energieeffizienter Fuhrpark und Transportplanung) bis hin zu Betriebsabläufen (zum Beispiel inklusive Auswirkungen von Nachhaltigkeit bei operativer Exzellenz). Risiko und Nachhaltigkeit müssen nicht nur in die wichtigsten Lieferkettenkennzahlen und -ziele integriert werden, sondern auch praktisch in Arbeitsabläufe, Entscheidungsregeln und den Aufbau von Fähigkeiten eingebaut werden.

2.     Von der Störungsbehebung zu strukturiertem Problemlösen

Lange haben sich viele Unternehmen auf die Störungsbehebung bei Lieferketten konzentriert, z. B. Management bei Engpässen oder eine schnelle Bestandsreduktion. Das war hauptsächlich getrieben von der Notwendigkeit, die Nachfrage zu bedienen und die Performance kurzfristig zu steigern. Es gab zudem Ansätze, die Performance der Lieferketten hauptsächlich durch neue Softwaresysteme und Technologien zu verbessern. Mittlerweile begreifen immer mehr Unternehmen, dass der Schlüssel für ein neues Level bei der Lieferketten-Performance darin liegt, strukturelle Schwächen anzugehen und mit Prozessen und dem Personal zu beginnen. Dies bedeutet, verbesserte Lieferkettenprozesse zu gestalten und umzusetzen und diese optimalerweise mit maßgeschneiderten Betriebsmodellen (Zuständigkeiten, Organisation, Kennzahlen, Anreize) zu unterstützen. Das bedeutet genauer:

  • Prozesse so weit wie möglich standardisieren und unnötige Varianten vermeiden.
  • Stabile, regelbasierte Prozesse schaffen, die Ausnahmen-basiertes Management ermöglichen.
  • Das Kernteam der Lieferkette sollte sich auf entscheidende Tätigkeiten konzentrieren, die Mehrwert liefern.
  • Die Übergabe zwischen den Abteilungen verbessern und Redundanzen abbauen.
  • Automatisierung von Entscheidungsprozessen einführen und dafür mit strukturierten, wiederkehrenden Aufgaben beginnen.
  • Ergebnisse und Qualität von Prozessen messen, und zwar mit den richtigen KPIs und Prozessindikatoren.

3.     Menschen im Mittelpunkt der Strategie

Qualifiziertes Personal wird der limitierende Faktor für die Zukunft der Lieferketten sein. Dadurch wird es zu einer der größten Herausforderungen, Fachkräfte für Lieferketten zu finden, an sich zu binden und das bereits vorhandene Personal weiter zu qualifizieren. Deshalb müssen moderne Lieferketten die Menschen in den Mittelpunkt stellen und das menschliche Kapital muss als entscheidender Vorteil behandelt werden.

Da sich die traditionellen Rollen stark ändern (zum Beispiel Umfang, Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und die Fähigkeit, effizient moderne Technologie zu nutzen) und komplett neue Jobprofile (z. B. Data Scientist) entstehen, müssen sich die Arbeitsweisen und Ansätze der Zusammenarbeit ebenfalls ändern.

Beim Kampf um Lieferkettenfachkräfte ist der Schlüssel zum Erfolg, sinnvolle und agile Arbeitsstrukturen zu schaffen, die sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens als auch die persönlichen Bedürfnisse besser unterstützen, z. B.:

  • Persönliche Anreize mit dem Gesamterfolg gegenüber dem Kunden verknüpfen.
  • Lassen Sie statische Hierarchien hinter sich und schaffen Sie flexible, aufgabenorientierte Teamstrukturen.
  • Schaffen Sie Vertrauen, indem Sie die Menschen befähigen, vereinbarte Ziele zu erreichen (kein Mikro-Management!).
  • Bieten Sie flexible, funktionsübergreifende Entwicklungsmöglichkeiten statt vorgezeichneter, linearer Karrierewege.
  • Schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem der Mensch im Mittelpunkt steht, um die Mitarbeitenden bestmöglich zu unterstützen, ihre Arbeit zu erledigen.

4.     Denken Sie in E2E-Wertschöpfungsnetzwerken

Ein Schlüssel zum Erfolg liegt darin, in Wertschöpfungsnetzwerken zu denken, die über individuelle Unternehmensgrenzen hinausgehen. Die Voraussetzung dafür ist ein Austausch von Informationen, gemeinsamen Zielen und eine gemeinsame (ganzheitliche) Optimierung mit den Partnern entlang der Wertschöpfungskette.

Transparenz zu schaffen über Unternehmensgrenzen hinweg bedeutet zum Beispiel auch, die tatsächlichen Ende-zu-Ende-Kosten und den Liefer- und Auftragsstatus zu kennen, oder dass sich beide Parteien auf das Dienstleistungsniveau für Endkunden konzentrieren, anstatt nur die nächste Phase der Lieferkette zu betrachten. Basierend auf dieser Transparenz muss die Entscheidungsfindung zwischen den Partnern ausgerichtet werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Gemeinsame Planungsansätze, zum Beispiel durch unternehmensübergreifende S&OP-Entscheidungsplattformen, tragen dazu bei, Bemühungen besser zu lenken und die Anforderungen der Endkunden effektiv und effizient zu erfüllen. Aber auch gemeinsame operative Arbeitsgruppen sind wichtig, um dringende Probleme der Lieferkette Ende-zu-Ende schnell zu lösen, zum Beispiel bei der gemeinsamen Priorisierung, wenn bei einem Rückstand Entscheidungen getroffen werden müssen.

Das Ziel sollte es sein, den Kuchen zu vergrößern, statt um Krümel streiten. Den Gesamtwert des Netzwerkes zu optimieren, ist für alle Partner entlang der Wertschöpfungskette erfolgreicher als das Silo zu Hause im Alleingang zu optimieren.

5.     Aufbau einer flexiblen, zielgerichteten IT-Architektur

Schließlich brauchen wir eine IT-Architektur, die Verbesserungen durch das Prozess- und Betriebsmodell in optimaler Weise ermöglicht. Daher müssen wir alte Architekturparadigmen mit untrennbaren Lieferkettenplanungen und Ausführung vor Ort hinter uns lassen. Traditionelle Lieferkettensoftware zum Beispiel hat Schwierigkeiten, gleichzeitig eine schnelle Simulation und durchführbare Entscheidungen zu liefern. Dies liegt an nicht-integrierten Datenmodellen, statischer Granularität (Zeitbereiche vs. Auftragsschwerpunkte) und fehlenden Integrationsfähigkeiten.

Deshalb braucht es eine Architektur, die diese Defizite mit einer nahtlosen Integration von Simulations- und Planungsfähigkeiten über Lieferkettenphasen hinweg sowie durch die Integration der Planungs- und Ausführungsebenen überwindet; das Ziel ist es, eine direkte Umsetzung der Simulation zu ermöglichen. Mit dem Anstieg der Daten, die verarbeitet werden müssen, und dem Bedürfnis nach schneller Unterstützung bei Entscheidungen und Ausführungen benötigen moderne Lieferkettensysteme auch genügend Rechenleistung, um Ergebnisse annähernd in Echtzeit zu liefern.

Wir identifizieren vier Hauptelemente für eine moderne Lieferketten IT-Architektur, um überdurchschnittliche Laufzeiten zu erreichen und gleichzeitig die oben genannte mehrdimensionale Integration zu bieten.

  • Cloud-native Design, das eine flexible Skalierbarkeit und die Integration von Partnern der Lieferkette ermöglicht, die in einem Lieferkettenplanungsnetz organisiert sind.
  • Parallelisierung und Zerlegung von Verfahren zur effizienten Nutzung der Rechenleistung.
  • Flexible Datenmodelle, um einen ultraschnellen Datenzugang zu ermöglichen, indem immer die richtige Aggregationsebene für Datenanalysen genutzt wird.
  • Integration verschiedener Algorithmen, um das beste problemspezifische Kosten-Nutzen-Verhältnis betreffend Rechenzeit und Lösungsgenauigkeit zu liefern.

Anpassen oder untergehen

Unternehmen stehen vor nie da gewesenen Herausforderungen bezüglich ihrer Lieferketten und es ist nicht abzusehen, dass sich diese Entwicklung umkehren wird. Daher werden die aktuellen Transformationen, die das bekannte Lieferkettenmanagements durcheinanderwirbeln, nicht die letzten Anpassungen sein, die die Lieferketten durchlaufen werden. Wir erwarten eine Beschleunigung der Anpassungsprozesse; dadurch müssen auch die Lieferkettenstrategien angepasst werden. Den Wandel begrüßen und proaktiv die Lieferkettenstrategie neu denken, ist deshalb zusammen mit den fünf oben beschriebenen Grundsätzen eine entscheidende Voraussetzung, um in diesen turbulenten Zeiten wettbewerbsfähig zu bleiben und zu überleben. Anpassen oder untergehen!

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