Seit Jahren steigen Komplexität und Volatilität für Fertigungsunternehmen. Der Kostendruck erhöht die Notwendigkeit an anderer Stelle, konkret durch Produktivitätssteigerungen, Kosten zu senken. Der Siegeszug der Lean-Methoden hat hier seinen Ursprung.
Das bedeutet auch: Wem der nächste Produktivitätssprung als Vorreiter gelingt, der hat einen Vorteil in einem Umfeld mit hoher Komplexität und Volatilität. Doch wie kann dieser Sprung aussehen? Anfang 2020 haben wir diese Frage in unserer Studie „Lean trifft Digital“ untersucht. Ein Schlüsselergebnis war: Die digitale Transformation von Fertigungsunternehmen baut auf Produktivitätssteigerungen, die mit Lean realisiert wurden. Das war vor Corona.
Eineinhalb Jahre nach Ausbruch der Pandemie haben wir die Studienergebnisse neu analysiert. Und so sehr die Krise andere Bereiche der Wirtschaft, etwa in unserem Kerngeschäft der weltweiten Lieferketten, durchgeschüttelt hat: Die wesentlichen Erkenntnisse unserer Studie nach weiteren Produktivitätssteigerungen durch Lean-Methoden und Digitalisierung bleibt davon unberührt.
Was wir sehen, sind Auswirkungen und Learnings beim Thema Resilience. Dazu mehr in einem eigenen Artikel. In diesem Blog stelle ich die Schlüsselerkenntnisse der Studie neu vor.
Hoher Aufwand für Produktivitätssteigerungen jenseits von Reifegrad 3
Die Studie „Lean trifft Digital“ legt einen Schwerpunkt auf den Lean-Management-Reifegrad der befragten Unternehmen, und die Maßnahmen, die für weitere Produktivitätsgewinne im Bereich Operations in der Fertigungsindustrie notwendig sind. Eine wesentlichen Erkenntnis ist, dass jenseits des Reifegrads 3 “Systementwicklung” ein Grenznutzen für Verbesserungen eintritt. Die erwirkten Produktivitätssteigerungen sind ab hier im Vergleich zum erbrachten Aufwand deutlich kleiner als bei einem geringeren Reifegrad.
Das zeigt sich bei der Gegenüberstellung von Operations-Performance und Lean-Reifegrad: Beide Werte steigen bis zu einem Lean-Reifegrad von 3 fast linear an. Hier arbeiten Teams direkt an Verbesserungen. Eine genauere Analyse zeigt Nachholbedarf der Studienteilnehmer in den Bereichen Methoden und Tools sowie in der Transparenz der Performance. Unter Methoden und Tools fallen Basis-Werkzeuge wie Wertstromanalysen und 5S, wie auch erweitertes Lean Management, etwa mit Six Sigma oder mit optimierten Nachschubstrategien.
Ab dem Wert 3,5 auf der Reifegradskala stagniert die Operations-Performance oder ist sogar rückläufig. Dieser Effekt erklärt sich durch die neue Volatilität und Komplexität des Geschäftsumfelds. Je stärker Unternehmen Bestände, Lieferzeiten und Kapazitätsressourcen durch einen höher werdenden Lean-Reifegrad optimieren, desto schwieriger lässt sich der Volatilität begegnen. Es fehlt schlicht die Flexibilität, um Abweichungen abzufangen. Die teils analogen Tools des Lean Managements liefern zudem nicht die notwendige Transparenz und Echtzeitverfolgung, um der steigenden Volatilität gerecht zu werden. Damit ist es schwer, sich ändernde Faktoren in Geschäftsabläufen zu adressieren.
Die Folge ist ein stagnierender, phasenweise sogar sinkender Einfluss von Lean Management auf die Operations-Performance jenseits des Reifegrades 3. Der Sprung zur Systemreife (Reifegrad 4) oder gar System-Exzellenz (Reifegrad 5) wird sehr aufwändig, bei gleichzeitig deutlich geringeren Produktivitätssteigerungen. Das ist besonders spannend, da sich zum Studienzeitpunkt mit 60 Prozent der weitaus größte Anteil der Teilnehmer im Reifegrad 3 verortet haben.
Digitale Enabler heben das Potenzial von Lean
Für viele Fertigungsunternehmen lohnen sich weitere Investitionen nach dem Lean-Modell alleine nicht mehr. Für diese Unternehmen entwickeln wir in der Studie ein Szenario, in dem der Lean-Wertbeitrag durch digitale Enabler konstant weiter steigt. Ähnliche Beobachtungen teilen beispielsweise das Fraunhofer IPA (Link) oder Dr. Gunter Beitinger (Vice President Manufacturing bei Siemens) in diesem Beitrag (Link):
“With digital methods, the lean vision could really become true due to virtual implementation of efficient and proved concepts of machines, lines and processes that enable a fast ramp-up and line utilization in the real world.”
Quelle: https://www.thefuturefactory.com/blog/7
Neben den erwirkten Produktivitätssteigerungen können wir aus der Erfahrung bei unseren Kunden zweiten Schluss ziehen: Digitale Enabler lassen sich wesentlich kostengünstiger einführen, wenn die Produktion mindestens den Lean-Reifegrad 3 erreicht hat. Denn damit sind wesentliche Vorarbeiten bereits geschehen, etwa die Reduzierung von Verschwendung.
Das Lean-Digital-Szenario wird dem hoch volatilen und komplexen Marktumfeld vieler Fertigungsunternehmen gerecht. Der ideale Zeitpunkt für die Transformation ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, mehr dazu im Folgebeitrag dieser Serie.
