Vor welchen Herausforderungen steht der FMCG-Vertrieb und was braucht er, um jetzt und zukünftig erfolgreich zu sein?
Kaum eine andere Branche ist so stark von schnellen Veränderungen des Angebotes, intensivem Wettbewerb und Konzentration der Kundenseite geprägt, wie die Fast-Moving Consumer Goods (FMCG). In den meisten Segmenten herrscht ein hoher Preisdruck bei stetig steigenden Verbraucheranforderungen in Bezug auf Megatrends wie gesunde Ernährung, Qualitätsbewusstsein und Nachhaltigkeit. Die Polarisierung zwischen Markenanbietern einerseits und Preiseinstieg anderseits wird immer deutlicher. Gleichzeitig ist die Branche durch eine hohe Anbietervielfalt mit vergleichbaren Produkten und komplexen Lieferketten gekennzeichnet.
Abb.1: Branchenmerkmale FMCG
Als Reaktion darauf versuchen Unternehmen kontinuierlich ihre Kosten zu senken, ihre Marken am Point of Sales (POS) stärker zu profilieren und mehr Innovationen auf den Markt zu bringen. Dabei spielt der Vertrieb als Mittler zwischen Unternehmen und Distributoren eine wichtige Rolle. Das skizzierte Spannungsfeld der Branche stellt den Vertrieb vor vielfältige Herausforderungen. Im Folgenden werden einige dieser Herausforderungen beschrieben und gezeigt, wie sie sich in Chancen verwandeln lassen.
Herausforderungen im Vertrieb
Die FMCG-Branche muss sich einerseits an den langfristigen Megatrends der Branche ausrichten. Auf der anderen Seite ist die konkrete Konsumentenentscheidung häufig sehr wechselhaft und von vielen komplexen Faktoren abhängig. Daher wird es immer schwieriger, Marktentwicklungen in der notwendigen Präzision und Detailliertheit vorherzusagen. Dies in Verbindung mit den oben beschriebenen Branchenbegebenheiten macht es für FMCG-Unternehmen sehr schwer, Umsatz und Profit in dem Maß zu maximieren, dass die Unternehmensziele sowie die grundsätzlichen Ziele eines jeden Vertriebs erreicht werden.
Ziel ist es, trotz der Schnelllebigkeit des Marktes, die richtigen Produkte zur richtigen Zeit bei den Distributoren zu listen, zu platzieren und einen profitablen Preis für das eigene Unternehmen zu erzielen. Der Vertrieb kann dabei durch den Einsatz von Analyse-, Visualisierungs-, und Automatisierungstools unterstützt werden. Doch der bloße Einsatz dieser Tools macht den Vertrieb nicht automatisch effizienter – es bedarf der richtigen Rahmenbedingungen, um die erwünschte Effizienzsteigerung und Transparenz zu erzielen.
Der Vertrieb mit all seinen unterschiedlichen Teilprozessen und Bereichen muss als ganzheitlicher Prozess verstanden und gelebt werden. Ist dies nicht der Fall, kommt es zu einer Vielzahl an Problemen und resultierenden Effizienz- und Effektivitätsverlusten – unter anderem in den Bereichen Sales Force Automation und Planung im Vertrieb.
Sales Force Automation
Durch den Einsatz von Sales Force Automation ist es möglich, den Aufwand von Routineaufgaben zu reduzieren und zu vereinfachen bzw. komplett zu automatisieren. Auf diese Weise lassen sich beispielsweise eine Duplizierung von Kundenaktivitäten vermeiden und Sales Leads systematisch tracken. Die eingesparte Zeit kann für direkt verkäuferische bzw. analytisch-konzeptionelle Aufgaben genutzt werden.
Für viele Unternehmen in der Branche ist diese Lösung bereits seit einiger Zeit ein großes Thema, um einen wirkungsvolleren Vertrieb zu erreichen. Erfahrungen zeigen, dass Sales Force Automation häufig nur in Teilprozessen bzw. Teilbereichen wie Field Force angewandt wird. Für eine überproportional starke Effizienzsteigerung durch Sales Force Automation muss der Vertrieb jedoch ganzheitlich als Prozess abgebildet werden. Das schließt auch prozessrelevante Funktionen und Bereiche außerhalb der Vertriebsabteilung – wie z.B. Marketing und Controlling – ein.
Planung
Der Bedarf nach einem End-to-End Vertriebsprozess wird auch in der Planung des Vertriebs deutlich. Unterschieden werden kann hier zunächst zwischen der grundsätzlichen Planung der KPI des Vertriebs bzw. des Unternehmens, die oft im Jahres- und / oder Quartalszeitraum erfolgt, und der Planung konkreter Aktivitäten z.B. im Rahmen von Verkaufsrunden.
Bei der grundsätzlichen Planung entsteht eine Logik von Unternehmenszielen über Kundenziele bis hin zu den Zielen der Gebiete und Bezirke der Field Force. Dabei wird häufig eine Mischung aus Top-Down- und Bottom-up-Ansätzen angewandt.
Bei der Planung konkreter Aktivitäten wird das nationale Ziel aus Faktoren wie historischen Werten, Gesamttendenzen der Artikel, Kundensituationen, aber auch grundsätzlichen Jahres- oder Quartals-Zielsetzungen abgeleitet. In entwickelten Organisationen sind hier sowohl Key Account Management als auch Field Management involviert. Deren frühzeitiger Einbezug bei der Festlegung der Gesamtziele vereinfacht das nachfolgende Herunterbrechen der Ziele auf Key Accounts bzw. Gebiete und Bezirke.
Grundsätzliche Tendenzen der einzelnen Artikel
Um die nationalen Zielsetzungen so zu definieren, dass sich anspruchsvolle und realistische Teilziele für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeitenden ableiten lassen, ist es nicht ausreichend, interne Vorstellungen bzw. ex-factory Umsätze zu Grunde zu legen. Experten zufolge wird häufig zu wenig auf die Entwicklung der einzelnen Artikel im Markt eingegangen. Ursache dafür kann sein, dass die notwendigen Abverkaufsinformationen nicht zur Verfügung stehen. In anderen Fällen sind Marktforschungsdaten im Unternehmen zwar verfügbar, dem Vertrieb aber nur eingeschränkt und nicht systemübergreifend zugänglich. Durch ein integriertes System unter Einbezug von Ergebnissen aus der Marktforschung ließe sich die Informationslage und somit auch die Entscheidungsgrundlage verbessern und die Planung vertrieblicher Aktivitäten optimieren.
Warum die Daten aus den Läden so wichtig sind
Gleichzeitig fehlt es dem Vertrieb häufig an detaillierten Abverkaufsdaten aus den einzelnen Läden, denn oft hören die Informationen mit den Lieferdaten an den Distributor (das Kundenlager) auf. Diese Daten sind aber für die Platzierung abverkaufsgerechter Mengen schon allein deshalb wichtig, weil die Situation im einzelnen Geschäft sich deutlich von Grundtendenzen der Artikel unterscheiden kann. Dabei hätte eine End-to-End Lösung große Vorteile. Erhält der Vertrieb die detaillierten Verkaufszahlen (z.B. Scannerdaten) aus den Läden, können diese umgehend analysiert werden. Spezifische Kundenbedürfnisse werden frühzeitig erkannt und Vertriebsmaßnamen können individuell gesteuert, angepasst, optimiert und kontrolliert werden.
Das Vertriebsmanagement braucht Daten – und diese in geeigneter Form
Dem Vertriebsmanagement fehlen oft tagaktuelle Informationen über die Umsetzung von Aktivitäten durch eigene Außendienstmitarbeitende und / oder externe Dienstleister. Erhält das Vertriebsmanagement die relevanten Daten z.B. zur Zielerreichung und Kundenbesuchsquote immer erst am Ende der Woche oder sogar des Monats, haben diese ihre Relevanz für das steuernde Eingreifen zum Großteil bereits verloren. Der Anspruch muss sein, dass dem Vertriebsmanagement Daten zu laufenden Aktivitäten aktuell bis zum vorhergehenden Arbeitstag in geeigneter Form bereitgestellt werden – unabhängig ob von eigenen Mitarbeitenden, externen Dienstleistern oder einer Kombination.
Fazit
Der FMCG-Vertrieb benötigt eine End-to-End Gestaltung der Vertriebsprozesse, welche die direkt verkäuferische Zeit optimiert, einen tagaktuellen Datenaustausch sicherstellt und ein hohes Maß an vertrieblicher Transparenz ermöglicht. Eine solche Lösung trägt wesentlich dazu bei, dass sich der Vertrieb den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der FMCG-Branche erfolgreich stellen kann.
Abb. 2: Transparenz im Vertrieb: Sales Performance Dashboard in der SAP Analytics Cloud
Mit dem Camelot Quick Start Package können Sie sich den Herausforderungen stellen und Ihren Vertrieb optimieren. Für Fragen oder einen persönlichen Austausch stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.
PS: Noch eine Lektüretipp zum Thema Sales Performance: White Paper Kennzahlen im Vertrieb
