Supply Chain Management (SCM) ist gerade in großen Chemieunternehmen in seiner Bedeutung oftmals verkannt. Doch für Chemieunternehmen in Europa bietet es noch ungenutzte Möglichkeiten, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und messbare Verbesserungen zu erzielen.

Für eine Aufwertung des Supply Chain Managements gibt es drei Gründe:

  • Primärer Treiber sind immer höhere Anforderungen der Kundenindustrien, Flexibilität, Liefertreue und ggf. kundenspezifische Produktqualität zu gewährleisten. Will das einzelne Chemieunternehmen nicht im Wettbewerb zurückfallen, muss es dem entsprechen, ohne massiv Working Capital aufzubauen.
  • Diesen Balanceakt erleichtern neue Ansätze und Technologien: digitale Lösungen, mit denen das Supply Chain Management die wachsende Komplexität im operativen Geschäft bewältigen kann. Derartige Lösungen erfordern aber auch eine stärkere geschäftsfeldübergreifende Koordination.
  • Neue Ansätze zur Clusterung bzw. Segmentierung von Chemiegeschäften unterstützen den gezielten Einsatz digitaler Lösungen für bestimmte Cluster von Geschäften und vermeiden so die Fehler, die in der Vergangenheit unternehmensweite Supply-Chain-Initiativen oft scheitern ließen.

Diese Faktoren zusammen werden die Stellung des Supply Chain Managements im Unternehmen qualitativ und organisatorisch aufwerten, so dass es stärkere Beiträge zur Befriedigung von Kundenanforderungen und damit zur Wertsteigerung des Unternehmens leisten kann. Supply Chains werden weiter nach Einzelgeschäften segmentiert sein, aber die Supply-Chain-Funktion wird auf Ebene des Gesamtunternehmens stärker verankert.

Wir beginnen unsere Artikelfolge mit der Frage, inwieweit sich die strategischen Rahmenbedingungen für das SCM in der Chemie geändert haben. Dann zeigen wir, welche Potenziale im Supply Chain Management durch digitale Lösungen realisiert werden können, wie sich ein geschäftsspezifischer Ansatz für eine Neuausrichtung der Supply Chain gestalten lässt und welche Auswirkungen beides auf die SCM-Funktion in Chemieunternehmen hat. Schließlich werden wir einige der wichtigsten Grundmodelle von Supply Chains in der Chemie skizzieren.

Rahmenbedingungen des SCM in der Chemie

Kunden der chemischen Industrie, etwa aus den Branchen Autozubehör, Verpackung oder Nahrungsmittel, haben oft eine geringere Wertschöpfungstiefe, erzielen teilweise niedrigere Margen und sind schon deshalb auf eine gut abgestimmte Supply Chain angewiesen. Vielfach sind diese Branchen der chemischen Industrie auch bei der Digitalisierung der Supply Chain voraus. So verwundert es nicht, dass sie die Maßstäbe, die im eigenen Haus gelten, auch von ihren Lieferanten einfordern.

Dagegen hat die chemische Industrie das Supply Chain Management als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb bisher vernachlässigt. Das gilt ungeachtet vieler einzelner, sehr intelligenter Lösungen, die oft die Supply Chain überschreiten und Produktionsplanung, Produkt- und Kundenportfoliomanagement oder Margenoptimierung über gesamte Wertschöpfungsketten verbinden. Es mangelt nicht an Kreativität oder Tiefe im Detail, wohl aber an der systematischen Betätigung aller Hebel auf Ebene des Gesamtunternehmens unter Nutzung modernster Technologien, desgleichen an der unternehmensweiten Transparenz der Bemühungen und dem Erfahrungsaustausch über Potenziale in der Supply Chain.

Es gibt mehrere Gründe dafür, dass das Supply Chain Management auf der Ebene des Gesamtunternehmens bzw. Konzerns bisher nicht systematisch als Werthebel genutzt wurde. Die meisten großen Chemieunternehmen haben sich seit mehr als zwanzig Jahren – zunächst aus strategischen Gründen – in Strategischen Business Units (SBUs) organisiert. Damit ging auch eine Differenzierung und Fragmentierung der Supply Chains und des Supply Chain Managements einher, das auf Konzernebene teilweise gar nicht mehr präsent ist.

SBU-Struktur dominiert weiterhin

CAMELOT geht davon aus, dass die Entscheidung der meisten großen Chemieunternehmen für das Modell der Strategischen Business Unit und die dezentrale Aufstellung des SCM auch auf absehbare Zeit Bestand haben wird. Nur wo aus ihren Geschäften durch Portfoliomanagement und Eigentümerwechsel (oftmals kleinere) Unternehmen mit fokussiertem Geschäftsportfolio entstehen, könnte sich eine stärker funktionale Organisation durchsetzen, wie es sie in mittleren und kleineren Chemieunternehmen gibt.

Der Trend geht eher in die andere Richtung: Einzelne Chemiekonzerne haben in jüngster Zeit ihre dezentrale Aufstellung sogar noch gestärkt. Solange Portfoliobereinigung und Wachstum durch Akquisition ganz oben auf der CEO-Agenda stehen, wird sich an dieser Präferenz nichts ändern. Die Differenzierung von Supply Chains wird auch der Unterschiedlichkeit der Geschäfte gerecht und hat sich grundsätzlich bewährt. Ein „One Size Fits All“ wird es nicht geben, auch zukünftig finden sich verschiedene Supply Chains unter dem Dach eines Chemieunternehmens oder sogar eines Geschäftsfeldes.

Die implizite Entscheidung für differenzierte Supply Chains hat unbestreitbar Vorteile: die Chemieindustrie als Ganzes hat sich im Wettbewerb besser geschlagen als noch um 2000 vorhergesagt, und in vielen Einzelgeschäften sind gut durchdachte Lösungen für geschäftsspezifische Herausforderungen in der Supply Chain entwickelt worden. Doch die Differenzierung der Supply Chains ist auch eine Fragmentierung, deren Nachteile immer deutlicher werden: während die Business Units nach dem operativen Ergebnis gesteuert werden, fehlt es an operativer Verantwortung für die Supply-Chain-Performance, weshalb die relevanten KPIs (z.B. Net Working Capital) in vielen Chemieunternehmen unbefriedigend sind, mit entsprechenden negativen Folgen für profitables Wachstum. Systematische Sammlung und Weiterentwicklung von Supply-Chain-Know-how und -Fähigkeiten findet nicht oder nur unzureichend statt. Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation, Innovationen zu erkennen und zeitnah anzuwenden, geschwächt.

Risiken der Fragmentierung

Der Mangel an dieser Fähigkeit ist gerade im jetzigen Umfeld gefährlich. Zum einen erfordert es der Kostendruck durch neue Wettbewerber, hohe Energiepreise usw., dem die chemische Industrie in Europa und Deutschland ausgesetzt ist, alle Potenziale zur Verbesserung konsequent zu nutzen. Das erzwingt die Nutzung von Kosten- und Know-how-Synergien durch Bündelung von Ressourcen in der Supply Chain. Zum anderen antworten viele Chemieunternehmen auf die Commoditisierung ihrer Produkte bzw. entsprechende Kundenanforderungen mit immer stärkerer Differenzierung des Produkt-/Serviceangebots, z.B. durch kundenspezifische Konfiguration. Das wiederum treibt die Komplexität und die Kosten in der Supply Chain. Damit steht das Supply Chain Management in der Chemie vor der Herausforderung, Differenzierung zu unterstützen und gleichzeitig die Kostenstrukturen zu verschlanken – scheinbar die Quadratur des Kreises.

Warum dieser Balanceakt heute gelingen kann, illustrieren wir im nächsten Beitrag.

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