Digitale Innovationen in der Supply Chain lassen sich auf Dauer in großen Chemieunternehmen nur dann erfolgreich einführen, wenn das Supply Chain Management selbst stärker geschäftsübergreifend denkt und agiert. Doch kann die Lösung in einer schematischen Zentralisierung liegen?

Neue konzeptionelle Ansätze

In der Vergangenheit scheiterten Projekte zu einer unternehmensweiten Verbesserung der Supply Chain Performance immer wieder: Widerstand aus den Geschäftseinheiten führte in Einzelfällen zur Auflösung von Zentraleinheiten oder ließ sie in ihrer Weiterentwicklung erstarren. In anderen Fällen igelten sich die zentralen Supply-Chain-Experten in einem Elfenbeinturm hochfliegender Konzepte ein, die entweder nicht umgesetzt oder bald wieder rückgängig gemacht wurden.

Diese Erfahrungen müssen sich nicht wiederholen. Auch bei Konzepten für die Supply-Chain-Transformation findet Innovation statt. Auch hier lassen sich geschäftsspezifische Ausrichtung und die Erschließung von Synergien verbinden. Selbst wenn Supply Chains nach Geschäften differenziert bleiben, muss das SCM von Business Units nicht in Silos operieren, mit geringem Austausch über Geschäftsgrenzen hinweg und mit unterkritischer Masse für Innovationen. Es wird vielmehr darauf ankommen, früh zu erkennen, welche Innovationen zu welchen Typen der Supply Chain passen, und welche Supply Chains so starke Gemeinsamkeiten aufweisen, dass die Bündelung von Know-how und Ressourcen sinnvoll ist.

Gemeinsamkeiten von Einzelgeschäften erkennen und nutzen

Bei aller Heterogenität weisen viele Chemiegeschäfte Gemeinsamkeiten auf, die eine Typisierung erlauben. Solche Typen für die Architektur der Wertschöpfung sollen im Folgenden als Operating Model bezeichnet werden. In der Bildung von Operating Models schlägt sich eine Lernkurve wieder, die im Fall von CAMELOT auf mehr als 400 Supply-Chain-Transformationsprojekten in Unternehmen der Chemie- und benachbarten Prozessindustrien beruht.

Indem man ein solches Modell, gewissermaßen einen Archetyp (Grundmodell) für eine große Gruppe in der Realität vorkommender Ausprägungen der Vertriebskanäle, des Produktionsnetzwerks, der Supply Chain und des Managements der Werteflüsse definiert, kann das Management

  • Verschiedene Einzelgeschäfte einem gemeinsamen Grundmodell zuordnen und damit Entscheidungen über divisionale Strukturen, Bündelung von Supply-Chain-Kompetenzen usw. fundiert unterstützen.
  • Durch Vergleich der Ist-Supply-Chain mit dem Grundmodell Abweichungen schnell identifizieren und auf ihre Sinnhaftigkeit hinterfragen. Verbesserungspotenziale werden viel schneller sichtbar als bei konventionellen Supply Chain Assessments, die nur das einzelne Geschäft auf seine Stärken und Schwächen hin analysieren oder Benchmarks verwenden, deren Vergleichbarkeit anfechtbar bleibt.
  • Die Wechselwirkungen zwischen dem Supply Chain Management sowie Vertrieb, Produktion und Werteflüssen erkennen.
  • Eine Transformation der Supply Chain ganzheitlich angehen, anstatt sich auf inkrementelle Veränderungen zu beschränken. Das kommt besonders bei disruptiven Veränderungen, wie Post-Merger-Integrationen, Abspaltungen, Restrukturierungen oder Veränderungen des ganzen Geschäftsmodells zum Tragen. Der Archetyp oder das Grundmodell ist eine Blaupause für das neu zu entwerfende reale Operating Model.
  • Digitalisierungsinitiativen zielgerichtet auf diejenigen Geschäfte fokussieren, auf die sie wirklich passen.

Mit dem Operating Model bzw. dem Blueprint gibt es einen Ansatz, dessen Auswirkungen auf das Supply Chain Management der Zukunft in der Chemie kaum zu überschätzen sind. Research-Ergebnisse legen sogar nahe, dass diversifizierte Chemieunternehmen umso erfolgreicher Wert für die Eigentümer schaffen, je besser sie ihre Geschäfte nach differenzierten Operating Models aufstellen und steuern. Dieser Ansatz eröffnet einen dritten Weg jenseits der bestehenden Zersplitterung von Know-how und Ressourcen, aber auch jenseits der schematischen Zentralisierungsversuche der Vergangenheit. Wie aber kommt eine solches Modell zustande? Welche gibt es und wie wirken sie sich in der unternehmerischen Praxis aus? Darauf gehen wir im vierten und letzten Teil der Folge ein, der sich auf das Modell der Supply Chain als einem wesentlichen Bestandteil des Operating Models konzentriert.

Weitere Einblicke:

Die Zukunft des Supply Chain Managements in der chemischen Industrie, Teil 1 

Die Zukunft des Supply Chain Managements in der chemischen Industrie – Teil 2 

Die Zukunft des Supply Chain Managements in der chemischen Industrie, Teil 4

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