Im vierten und letzten Teil unserer Serie beschäftigen wir uns mit den wichtigsten Grundmodellen der Supply Chain in der chemischen Industrie.

Grundmodelle der Supply Chain in der Chemie

Im letzten Blogbeitrag haben wir den Ansatz des Operating Models bzw. Blueprints beschrieben, der entscheidende Auswirkungen auf das Supply Chain Management der Zukunft in der Chemie hat. Wie aber kommt eine solches Modell zustande?

Zu den bestimmenden Faktoren gehört zunächst einmal das Geschäftsmodell, also die aus den Kundenanforderungen abgeleitete grundlegende Art, wie das jeweilige Geschäftsfeld Wert schafft und Geld verdient, die geschäftsspezifische Architektur der Wertschöpfung (das Operating Model), sowie die Komplexität des Produkt- und Kundenportfolios.

Aus etwa 15 Einzelfaktoren könnten sich theoretisch eine Vielzahl von Kombinationen und damit Modellen ergeben. In der Praxis sieht CAMELOT jedoch drei Grundmodelle als ausreichend an, die in Ausnahmefällen um zwei weitere ergänzt werden können.

Zunächst haben wir aus den bei CAMELOT verwendeten fünf Geschäftsmodellen für Chemiegeschäfte eine Anzahl von Grundmodellen der Supply Chain postuliert und grob beschrieben – jedem Geschäftsmodell müsste in etwa ein Supply-Chain-Modell entsprechen. Anschließend haben wir die Supply Chains von etwa 50 real existierenden Chemiegeschäften aus unserer Projekthistorie übereinandergelegt, Gemeinsamkeiten herausgearbeitet und Bestimmungsfaktoren identifiziert. Das Ergebnis haben wir mit unseren theoretisch ermittelten Modellen abgeglichen – letztlich sind drei bis fünf Modelle übriggeblieben, die in Chemieunternehmen nachweisbar sind, die sich als robust erwiesen und in der Beratungspraxis bewährt haben.

Archetypen der Supply Chain

Zwei der häufigsten Modelle sollen beispielhaft vorgestellt werden:

  • „Lean and simple“ ist ein typisches Modell für großvolumige Commodity-Geschäfte, wie wir sie vor allem in der Basischemie oder bei im Lebenszyklus fortgeschrittenen Polymeren finden. Hier ist alles darauf ausgerichtet, Kunden kostengünstig und zuverlässig zu beliefern und alle überflüssigen Kostentreiber (z.B. Serviceangebote) wegzulassen („no frills“). Dazu gehört eine Automatisierung von Auftragsannahme und -abwicklung (vor allem Nachbestellung). Signifikante Potenziale gibt es auch in der Logistik, z.B. durch Control-Tower-Lösungen. Mit Value Chain Analytics lassen sich Verbundstrukturen vertikal und horizontal integrierter Geschäfte steuern – im Hinblick auf Auslastungsoptimierung und optimale Allokation von Produkten zu Marktauslässen und Anlagen im Produktionsnetzwerk.
  • „Lean and flexible“ ist ein Modell, das sich für unterschiedliche Chemiegeschäfte Allen ist gemeinsam, dass sie unter Kostendruck stehen und eine höhere Komplexität im Portfolio aufweisen, z.B. durch Produktvielfalt oder einen höheren Anteil von Kleinkunden. Das können großvolumige Chemikalien sein, die in kundenspezifischen Ausprägungen geliefert werden oder ein zersplittertes Kundenportfolio haben, aber ebenso frühere Spezialitäten, die durch neue Wettbewerber unter massivem Preisdruck stehen. Man kann es sogar als das „richtige“ Modell für kommoditisierte Spezialitäten ansehen, beispielsweise bestimmte Pigmente, Lacke oder Fasern. Schlank trotz hoher Komplexität – das ist der scheinbare Widerspruch, der nur durch Technologieeinsatz zu überwinden ist. Bei Supply Chains dieses Typs kommen digitale Innovationen voll zum Tragen, ob es um die vereinfachte Abwicklung von Kleinaufträgen geht (z.B. über Webshops) oder um die Optimierung des Produkt-/Kundenportfolios mit Advanced Analytics. Wenn diese Geschäfte endkundennah sind, sind sie oftmals auch für Demand-getriebene Planungsansätze geeignet.

Gerade kommoditisierte Spezialitätengeschäfte werden oft von größeren Chemiekonzernen verkauft und finden sich immer öfter in den Händen von Finanzinvestoren wieder. Die ganzheitliche Neuausrichtung solcher Geschäfte nach erfolgter Abspaltung – ob noch unter dem Dach der Konzernmutter oder schon für den Investor – ist eine Situation, in der sich das „Lean and flexible“-Modell in der Praxis besonders bewährt hat. So konnten z.B. im Rahmen eines Carve-Outs eines Pigment-Geschäfts Funktionskosten um 5 – 12 % gesenkt, Bestände verringert, in einem neue definierten Geschäftssegment Umsatzpotenziale identifiziert und die Strukturen durch Outsourcing verschlankt werden.

Das Portfoliomanagement in der chemischen Industrie wird, wie oben angedeutet, andauern. Damit werden Situationen zunehmen, in denen Supply Chains unter disruptiven Rahmenbedingungen transformiert und Investitionen zielgerichteter als bisher eingesetzt werden müssen. Der Bedarf an ganzheitlichen, modellgestützten Verbesserungskonzepten ist offenkundig. Supply Chain Blueprints zu definieren, auszugestalten und das Wissen darüber in Veränderungsprojekte einzubringen, ist eine der Aufgaben, die bei einer konzernweiten SCM-Funktion angesiedelt werden können. Das Wissen um bestimmte Verbesserungsansätze wiederum kann auf divisionaler Ebene für mehrere Geschäftseinheiten mit ähnlichen Anforderungen bereitgestellt werden. So werden digitale Innovationen und ganzheitliche Veränderungskonzepte auch zu einer Aufwertung des Supply Chain Managements in der Chemie führen.

Thesen zur Zukunft des SCM

Zusammenfassend lässt sich festhalten:

  • Auch in Zukunft wird die chemische Industrie nach Geschäftsbereichen differenzierte Supply Chains aufweisen.
  • Diese Supply Chains werden jedoch einem Set von wenigen Mustern („Blueprints“) folgen und durch geeignete digitale Lösungen so weiterentwickelt werden, dass sie einen starken Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens liefern, primär durch Optimierung der Kapitalbindung, aber auch der Supply-Chain-Kosten.
  • Durch den Blueprint-Ansatz werden sich Supply Chains nicht mehr inkrementell, sondern disruptiv verändern, was vor allem Veränderungen der gesamten Unternehmensstruktur (Merger, Abspaltungen usw.) wirksamer unterstützt.
  • Voraussetzung dafür ist, dass das Supply Chain Management als Funktion im Unternehmen aufgewertet wird. Es wird die Zusammenfassung von Einzelgeschäften zu Segmenten mitbestimmen und auch auf Segment- oder sogar Konzernebene verankert sein, um die für ein digitales SCM benötigten Fähigkeiten aufzubauen und allen Geschäften zur Verfügung zu stellen.

Weitere Einblicke:

Die Zukunft des Supply Chain Managements in der chemischen Industrie, Teil 1 

Die Zukunft des Supply Chain Managements in der chemischen Industrie – Teil 2 

Die Zukunft des Supply Chain Managements in der chemischen Industrie, Teil 3 

Das Rennen um die Wertschöpfung: Auf dem Weg zur digitalen Supply Chain

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