2020 war ein Jahr, das von der Corona-Pandemie geprägt wurde. In Bezug auf die Supply Chain Execution konnten wir 10 wichtige Erkenntnisse gewinnen, die in den kommenden Jahren von Bedeutung sein werden.

Wenn wir auf 2020 zurückblicken und über das Jahr nachdenken, kommen wir zwangsläufig zu dem Schluss, dass es ein ganz besonderes Jahr war. Es begann mit Schlagzeilen über Trump, den Brexit und das Thema Nachhaltigkeit, wurde aber schnell zum Jahr der Covid-19-Krise. Für mich war es ein schockierendes Erlebnis, als ich am Dienstag, dem 25. Februar, von der Personalabteilung von einem Kundentreffen im Ausland zurückbeordert wurde. Ich musste sofort ins Taxi steigen, nach Hause fliegen und mich umgehend in häusliche Quarantäne begeben, weil ich das Wochenende zuvor in Mailand verbracht hatte. Diese Maßnahme kam mir damals drastisch vor. Ich erkannte jedoch schnell, dass das CAMELOT-Management mit diesen frühen und entschiedenen Schritten genau richtig lag. Direkt im Anschluss wurden alle Mitarbeiter ins Home Office geschickt, um remote zu arbeiten.

Was folgte, war für uns alle eine anspruchsvolle Zeit, die einige persönlich und beruflich an ihre Grenzen brachte. Aber jede Krise – wie dramatisch sie auch sein mag – zeigt neue Chancen auf und treibt Veränderungen voran. Deshalb glaube ich, dass 2020 für die Logistik ein sehr innovatives Jahr war. Nicht nur, weil die Öffentlichkeit die Bedeutung und die Rolle der Logistik für den Alltag aller erkannte, sondern auch, weil seit langem ruhende Entwicklungen wieder Fahrt aufnahmen.

Wenn ich auf die Corona-Krise im Jahr 2020 in Bezug auf Supply Chain Execution zurückblicke, fallen mir folgende wichtige Erkenntnisse ein:

1. Nearshoring und alternative Beschaffung

Als China plötzlich seine Grenzen schloss und die Exportlieferungen enorm verlangsamte, wurden Unternehmen von ihren Lieferanten in China abgeschnitten und die Produktionslinien kamen weltweit zum Stillstand. Durch die starke Nachfrage nach Masken wurde auch unsere Gesellschaft mit den Abhängigkeiten konfrontiert, die mit dem globalen Handel einhergehen. Die Unternehmen, die entweder mit alternativen Lieferanten (z. B. in Osteuropa) auf ein solches Risiko vorbereitet oder in einem Produktionsnetzwerk tätig waren, das einen Ausgleich der Produktionsmengen ermöglichte, hatten sicherlich einen enormen Vorteil. Sie konnten die Probleme in der frühen Phase der Pandemie definitiv besser bewältigen. Durch die plötzliche Schließung der Grenzen und die Annullierung von Passagierflügen standen jedoch für einige Tage oder sogar Wochen nur inländische Quellen zur Verfügung. Infolgedessen erkannten Unternehmen, dass sie ihre Risikobewertungen überarbeiten und Nearshoring sowie alternative Beschaffungswege prüfen müssen.

2. Partnermanagement mit 3PLs

In der Zwischenzeit mussten externe Logistikdienstleister (3PL) die Luftfracht als Transportmöglichkeit überdenken. Die Kapazitäten waren dramatisch gesunken und es wurde teilweise auf ausschließlich dedizierte Frachtpläne umgestellt. Was als Bedrohung begann, führte unter dienstleistungsfokussierten 3PL-Anbietern wie DB Schenker, DHL und Kühne & Nagel zu einer Chance für ein noch margenstärkeres Geschäft. Die Nachfrage für Luftfracht mit raren Kapazitäten zusammenzubringen und unter Zeitdruck kurzfristige Lösungen zu schaffen, erwies sich als Win-Win-Situation. 3PL- und 4PL-Dienstleister, die auf Basis „partnerähnlicher“ Vereinbarungen beauftragt wurden und See- und Luftfracht sowie Landtransporte abdeckten, erwiesen sich als enorme Hilfe für ihre Kunden.

In Bezug auf das Lagergeschäft waren diese 3PLs, die mit Back-to-Back-Vereinbarungen arbeiteten, größtenteils in der Lage, ihre Fixkosten zu decken und bei der Arbeit über mehrere Branchen hinweg ein finanzielles Gleichgewicht zwischen Kunden mit hohem und niedrigem Durchsatzvolumen herzustellen. Im Gegensatz dazu standen Versender, die mit 3PLs in einem rein transaktionalen Handelsmodell arbeiteten, vor viel größeren Herausforderungen. Sie mussten selbst nachweisen, dass sie in der Lage waren, sich schnell anzupassen, zu reagieren und alternative Verkehrsträger oder sogar Lageranbieter zu identifizieren, da einige verlustbringende Transaktionsverträge gekündigt wurden. Wenn mehr Stabilität in der Zusammenarbeit mit LSPs erforderlich ist, um die extremen Volumenschwankungen etwas auszugleichen, sollten kommerzielle Modelle, die feste Komponenten mit Volumenverpflichtungen sowie unterschiedliche Transaktionsraten pro Volumenklasse kombinieren, auf beiden Seiten Akzeptanz finden.

3. Digitale Zwillinge

Die erforderlichen Entscheidungen über Netzwerkänderungen mussten oft schnell getroffen werden, und das Management benötigte dringend Analysen innerhalb von Tagen oder sogar Stunden. Anstelle der Kosten- und Serviceoptimierung standen andere Fragen im Vordergrund wie zum Beispiel: „Wie lange hält unser Inventar?“ oder „Wie lange wird es dauern, bis die Produktion wieder hochgefahren ist?“ Die meisten Unternehmen waren darauf nicht vorbereitet. Andere hatten kostspielige Netzwerkanalysetools, die stark angepasst werden mussten oder sich für solche Szenarien als nutzlos erwiesen. Von denen, die bereits in leistungsstarke Tools und Teams investiert hatten oder sich schnell für den Bau entsprechender digitaler Zwillinge entschieden, können wir lernen, was bei steigender Komplexität und globalen Supply-Chain-Netzwerken erforderlich ist – kurz gesagt: Die VUCA-Welt (VUCA = volatility‚ uncertainty‚ complexity and ambiguity).

4. Nahezu Echtzeit-Sichtbarkeit

Mit Analysetools, die taktische Entscheidungen stark unterstützen, wurde es im operativen Bereich wichtig, Bestell- und Versandstatus sowie Lagerbestände nahezu in Echtzeit sichtbar zu machen. Natürlich ist es seit Jahren möglich, Sendungen zu verfolgen oder im ERP nach dem Bestellstatus oder dem Lagerbestand zu suchen. Wenn Sie jedoch sofort reagieren wollen, müssen Sie einfach auf die erforderlichen Informationen zugreifen können, die im Idealfall unterschiedliche Datenquellen betreffen. Die Sendungsnummer und ihre ETA reichten schnell nicht mehr aus, wenn die Ladung dieser Lieferantenlieferung unklar war und die ETA auf „historischen“ Versandplänen basierte. Plötzlich wurden das Eventmanagement und damit die zeitnahe Nachverfolgung in Kombination mit dem Bestellinhalt zur täglichen Notwendigkeit. Darüber hinaus war es äußerst hilfreich, die Infektionsraten in jedem Land oder sogar Landkreis sowie die jeweiligen Gegenmaßnahmen zu kennen, um entsprechende Vorhersagen treffen zu können.

5. End-to-End Supply Chain Verantwortung

Darüber hinaus müssen Tools und Daten mit der jeweiligen Organisationsstruktur unterstützt werden, um eine schnelle und effektive Entscheidungsfindung zu ermöglichen. In den letzten Jahren haben wir bereits die Tendenz vieler Unternehmen beobachtet, die Verantwortlichkeiten innerhalb von Lieferkette auf globaler Ebene immer mehr zu zentralisieren Zusammen mit der Abstimmung von Prozessen und Systemen sowie der Begrenzung der Anzahl von Logistikdienstleistern hilft dies sicherlich, Komplexität und Kosten zu reduzieren. Es stellt sich jedoch die Frage, ob es auch die nötige Beweglichkeit bietet, um in einer Krise wie Covid-19 effektiv reagieren zu können. Harmonisierte Prozesse, Systeme und Verantwortlichkeiten vereinfachen die Kommunikation in einer Krise und verbessern die Fähigkeit, auf Arbeitsbelastungen zu reagieren und diese auszugleichen oder alternative Produktions- oder Lagerstandorte zu nutzen. Die Kombination mit einer prozess- oder kundenorientierten End-2-End-Verantwortung erhöht sogar die Sichtbarkeit von Ursache-Reaktion und beschleunigt die effektive Entscheidungsfindung.

6. Nachfragespitzen und -rückgänge

Ursprünglich war es der Mangel auf der Angebotsseite, der die Produktionsnetzwerke beeinträchtigte. Bald führte die Krise jedoch zu einer Nachfragespitze nach bestimmten Konsumgütern wie Toilettenpapier oder Nudeln. Andere Segmente wie der Bekleidungssektor waren aufgrund der Schließung von Geschäften und Einzelhändlern mit erheblichen Nachfragerückgängen konfrontiert. Es ist wichtig, diese Auswirkungen von den zuvor genannten Einschränkungen auf der Angebotsseite zu unterscheiden. Aber was tun, wenn bereits Bestellungen aufgegeben wurden, die Nachfrage jedoch plötzlich sinkt? In diesem Fall benötigen Sie Flexibilität auf der Beschaffungs-/Angebotsseite. Mögliche Optionen wären das Stornieren oder Anpassen von Bestellungen, das Halten des Lagerbestands auf Ursprungsniveau (zu geringeren Kosten), die Volumenumleitung auf andere Märkte oder die Umstellung auf langsamere oder billigere Verkehrsträger. Dies erfordert wie oben eine nahezu Echtzeit-Sichtbarkeit von Bestellungen und Sendungen sowie deren Inhalten. Darüber hinaus kann eine starke Präsenz in den Ursprungsländern der Lieferanten, insbesondere in China, einen großen Unterschied machen, wenn Unternehmen profitabel bleiben wollen. Solche Lösungen können intern aufgebaut oder an einen 4PL-Anbieter mit lokaler Präsenz ausgelagert werden.

7. Online-Shopping

Geschlossene Innenstädte und Einkaufszentren führten einerseits zu einem enormen Aufschwung des Online-Einzelhandels, andererseits zu starken Verlusten bei örtlichen Geschäften wie z. B. der Bäckerei von nebenan. Interessanterweise profitierten nicht nur Amazon & Co vom Aufschwung des Online-Geschäfts. Da die Situation den Bedarf an Omni-Channel-Lösungen für ALLE Einzelhändler beschleunigte, bot sich auch eine Chance für andere intelligente und agile Unternehmen. Einige bekannte Einzelhandelsmarken wie ReWe, DM, Douglas, MediaSaturn, IKEA sowie Migros in der Schweiz gehen mit gutem Beispiel voran. Omni-Channel-Fähigkeit umfasst die schnelle Anpassung der Lieferkette an die Kundennachfrage, eine vollständige Transparenz in der Lieferkette, direkte Kommunikation, intuitive Benutzeroberflächen und eine Vielzahl von Serviceoptionen, die zu einer nahtlosen Integration zwischen Online- und Outlet-Verkäufen führen. Verbraucher können online oder im Geschäft bestellen und das Produkt sofort mitnehmen, die Lieferung zu Hause empfangen oder sie dort abholen, wo es zweckmäßig ist, sei es im Geschäft, an einer Packstation oder an alternativen Abgabestellen wie z. B. an einer Tankstelle.

8. Öffentlich-private Partnerschaft

Als das Corona-Virus plötzlich in Italien und kurz darauf in ganz Europa auftrat, traf uns der Bedarf nach Masken unvorbereitet. Wir mussten erkennen, wie abhängig wir von der Versorgung, die hauptsächlich aus China kam, sind. Unsere etablierte, auf dem Großhandel basierende Lieferkette war offensichtlich nicht in der Lage, diese Nachfrage zu erfüllen, und alle wandten sich an die Regierungen. Erst als öffentlich-private Netzwerke und Kooperationen gestartet wurden, begann die Beschaffung von Masken zu funktionieren. Es wurden Lieferanten identifiziert, enorme Auftragsvolumina aufgegeben und Kapazitäten von Frachtflugzeugen gebucht, um – unabhängig von den Kosten – Schutzmasken und Beatmungsgeräte zu beschaffen. Wie es scheint, haben unsere Regierungsstellen daraus gelernt und sind auf die nächste Pandemie hoffentlich besser vorbereitet. Sicherlich werden innerhalb der Branche Möglichkeiten geprüft, wie man mehr partnerschaftliche Ansätze etablieren könnte. Diese würden auf ein geringeres Risiko, eine höhere Geschwindigkeit sowie einen Kosten- und Wissensaustausch abzielen.

9. Impfstoffverteilung

Die Covid-19-Krise führte auch zu einem enormen öffentlichen Interesse an der Bereitstellung und Logistik von Impfstoffen. Die globalen Anstrengungen von Forschungsinstituten und der Pharmaindustrie zur schnellen Entwicklung eines Impfstoffs kann man nur historisch nennen. Gleichzeitig gab es enorm viele Veröffentlichungen und sogar YouTube-Videos, in denen alle erforderlichen Schritte von der klinischen Prüfungsphase über das Temperaturmanagement bis hin zur globalen Verteilung und Lieferung an die Zielorte erläutert wurden. Schritt für Schritt mussten viele Fragen beantwortet werden. Bei der Bedarfsplanung mussten Mengen beschafft werden, ohne dass das Ergebnis der noch zu absolvierenden klinischen Prüfungsphasen vorlag. Die Transportkapazitäten in der Lieferkette mussten gesichert werden, ohne zu wissen, von wo aus und bis wohin die Luftfrachttransporte benötigt würden und welche Mengen erforderlich wären. Zusammen mit den LSPs mussten pragmatische Antworten für das erforderliche Temperaturmanagement gefunden werden einschließlich Verpackung, Transportbehälter, Vereisung, Temperaturüberwachung, Lagerung und Umverpackung bis hin zur Verteilung an Impfzentren oder Kliniken. In Großbritannien und den USA lernen wir nun, wie dies funktioniert und wo wir Anpassungen vornehmen müssen, um sicherzustellen, dass wir so vielen Menschen wie möglich sicher und schnell so viel Impfstoff wie möglich zur Verfügung stellen können. Um die Chance zu haben, das Virus zu besiegen, muss dies sowohl lokal als auch global gelingen.

10. Home/ Remote Office

All das erledigen wir nun „remote“. Geschäftsreisen für Meetings, Messen, Konferenzen oder Verhandlungen, die früher ein „Muss“ waren, wurden plötzlich durch Videokonferenzen aus dem Home Office und Webinare ersetzt. Das Treffen mit Kollegen und Kunden wurde zum Privileg und alle wetteiferten um den schönsten virtuellen Hintergrund. „Können Sie meinen Bildschirm sehen?“ schien DIE Frage des Jahres zu sein und „Sie sind auf stumm!“ DIE Antwort auf viele Fragen. Zu beobachten, wie Home-Office und Kooperation mit Kunden und Kollegen zur neuen Normalität wurde, war zuerst beängstigend und dann erstaunlich. Obwohl wir bereits über Erfahrungen verfügten und die nötigen Tools und Schulungen bei CAMELOT vorhanden waren, mussten auch wir noch viel dazulernen. Doch es wurde schnell möglich, mit Kunden eine vollständige Remote-Beratung und sogar ganze Software-Implementierungsprojekte aus der Ferne zu vereinbaren.

Nach diesen 10 Learnings ist es eigentlich nicht erforderlich, noch eine 11. zu benennen. Trotzdem möchte ich mit einer allgemeinen Erkenntnis schließen, die sich auf alle oben genannten Punkte bezieht. Angesichts einer solchen historischen und globalen Krise, die bisher mehr als 1,6 Millionen Menschen das Leben gekostet hat und durch indirekte Auswirkungen wie z. B. Hungersnöte noch weiteren Schaden anrichten wird, müssen wir das Positive sehen. Ich möchte allen Menschen, die in Krankenhäusern arbeiten, allen Hausmeistern und sonstigen Personen, die die Dinge am Laufen halten, für ihre unglaubliche Arbeit danken. Ich möchte auch die Kreativität, Klugheit und Geschwindigkeit der Logistikbranche und ihrer Supply Chain Manager unterstreichen, die schnell reagierten und Lösungen für herausfordernde Fragen fanden. Ich schließe diesen Beitrag daher mit persönlichen Worten ab: „Vielen Dank und bleiben Sie gesund!“

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