Die Einführung eines neuen Sales- & Operations-Planning (S&OP)-Prozesses liefert in vielen Fällen nicht den angestrebten Mehrwert für das Unternehmen. Ein häufiger Grund dafür ist, dass die anfängliche Energie und das Engagement für den Prozess im Laufe der Zeit nachlassen. Vier Kernfaktoren stellen sicher, dass der S&OP-Prozess ein nachhaltiger Erfolg wird.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Begeisterung und das Engagement bei der Einführung eines neuen S&OP-Prozesses im Laufe der Zeit nachlassen und damit letztendlich die Funktionsweise und den Wert des Prozesses untergraben. Um die Relevanz und den Mehrwert von S&OP im gesamten Unternehmen aufrechtzuerhalten, muss die kontinuierliche Verbesserung im Fokus steht. Voraussetzung dafür ist ein kontinuierliches Monitoring des Wertbeitrags, den der Prozess leistet.
Im Folgenden werden einige Schlüsselelemente eines robusten Ansatzes zur kontinuierlichen Verbesserung für S&OP beschrieben. Es ist wichtig anzumerken, dass es sich hierbei um eine Mischung aus harten und weichen Maßnahmen handelt. Obwohl der Schwerpunkt meist auf ersteren liegt, können die unterstützenden weichen Elemente (wie Kultur, Werte, Belohnung und Anerkennung) relevantere Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit haben.
1. Prozessverantwortung
Um ein hohes Maß an Engagement aufrechtzuerhalten und kontinuierliche Prozessverbesserungen voranzutreiben, ist es wichtig, eine klare Infrastruktur zu definieren, die die verschiedenen Interessengruppen des Unternehmens im S&OP sowie deren spezifische Rollen und Verantwortlichkeiten zur Förderung eines nachhaltigen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zum Ausdruck bringt. Zum Beispiel:
Prozessverantwortlicher des Unternehmens – Es ist ein eindeutiger zentraler Prozessverantwortlicher oder -betreuer erforderlich, mit einer klaren Verantwortlichkeit für die Definition und Aufrechterhaltung von Prozessstandards und KPIs.
Nutzerforum – Es ist wichtig, dass funktionsübergreifende Unternehmensvertreter einbezogen werden, wobei der Fokus stets auf der Prozessanwendung und -verbesserung liegt. Dadurch wird sichergestellt, dass zentrale Prozessverantwortliche regelmäßig mit den S&OP-Teams zusammenkommen, und dass reale Prozesserfahrungen in der Praxis diskutiert und verstanden werden. Die Zusammensetzung dieser Gruppe sollte den funktionsübergreifenden Charakter von S&OP widerspiegeln und insbesondere eine Rückkehr zum traditionellen Supply-Chain-Fokus verhindern.
Champions/Super-Nutzer – Ein Champions-Netzwerk spiegelt üblicherweise die zentralen Spezialistenrollen im S&OP-Prozess wider. Es bietet die Möglichkeit, detailliertes Feedback zu den Stärken und Schwächen des Prozesses zu geben, bewährte Verfahren auszutauschen und Verbesserungen vorzuschlagen.
Wie oben beschrieben, müssen die jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten dieser verschiedenen Gruppen klar definiert werden (idealerweise in einem Stakeholder-übergreifenden Creation-Prozess. So können klare Governance-Prozesse für das laufende S&OP-Prozessmanagement vereinbart werden. Dieses Vorgehen erfordert eindeutig eine kontinuierliche Investition. Das Thema sollte idealerweise im Rahmen jeder S&OP-Einführung diskutiert werden.
2. Wichtige Verbesserungsprozesse – Audit, Benchmarking und Änderungskontrolle
Nach der Schaffung des oben beschriebenen funktionsübergreifenden Engagements und der Infrastruktur ist es wichtig, dass die Gruppen die erforderlichen Transparenz über die laufenden Verbesserungen des S&OP-Prozesses erhalten. Dabei sind drei Prozesse zentral:
Audit – Die periodische interne Überprüfung des S&OP-Prozesses ist ein nützliches Instrument, um die wichtigsten Stärken und Erkenntnisse aus dem gesamten Unternehmen zu ermitteln und gleichzeitig die potenziellen negativen Auswirkungen einer mangelnden Prozesseinhaltung aufzuzeigen und zu beheben.
Benchmarking – Ein interner Auditansatz liefert zwar wertvolle Einblicke in die Prozesskennzahlen und Ergebnisse der Geschäftsbereiche oder Teams, eine nach außen gerichtete Beurteilung ist aber trotzdem wichtig. Je nach benötigter Detaillierung und Genauigkeit sind verschiedene Ansätze möglich. Es gibt viele S&OP-Konferenzen und Networking-Veranstaltungen, die die Gelegenheit bieten, hochwertige Informationen zu typischen Prozessbenchmarks zu erhalten. Einige Branchen haben auch Benchmarking-Gruppen, in denen anonymisierte Daten geteilt werden. Die Beauftragung von spezialisierten S&OP-Beratungsunternehmen bietet zudem die Möglichkeit, Kennzahlen und Ergebnisse innerhalb oder zwischen den Branchen zu bewerten.
Änderungskontrolle – Sowohl Audits als auch Benchmarkings schlagen häufig Möglichkeiten zur Prozessverbesserung und Wertschöpfung für das Unternehmen vor. Jede Prozessänderung sollte jedoch durch ein starkes funktionsübergreifendes Engagement gestützt werden. Es stellt den fortlaufenden Einsatz aller Interessengruppen für den Prozess sicher und stellt eine direkte Verbindung zwischen ihnen und den Veränderungsanstößen her. Dies sollte, wie oben beschrieben, ein zentraler Schwerpunkt für die Partnerschaft zwischen dem Prozessverantwortlichen des Unternehmens, dem Nutzerforum und den Champions sein. Es ist insbesondere wichtig, dass Verbesserungsvorschläge systematisch überprüft und gegebenenfalls in einen Standard-Unternehmensprozess integriert werden (neben den Fehlerkorrekturen bei Underperformance). Dies gibt den Interessengruppen im gesamten Unternehmen ein klares Verfahren vor, um strukturiert und transparent Veränderungen des S&OP-Prozesses vorzuschlagen.
3. Übernehmen von Best Practices
Ein weiterer wesentlicher Faktor für die Prozessverbesserung ist das Übernehmen von Best Practices. In vielen Unternehmen liegt der Fokus bei Best Practices jedoch leider eher auf der Weiterleitung als auf der Übernahme. Die Absicht, Best Practices einzuführen, kann zu einem eher passiven Prozess werden, in dem die bewährten Verfahren zwar vorgestellt, aber nicht zur neuen Norm werden. Dafür kann es verschiedene Gründe geben, einschließlich unternehmensinterner kultureller Normen in Bezug auf Innovation. Oft gibt es auch die Denkweise „das wurde nicht hier erfunden“.
Wenn in den oben genannten Bereichen (1) und (2) sowohl in Bezug auf die Prozessverantwortung/-repräsentation als auch auf die Änderungskontrolle Klarheit herrscht und eine Angleichung stattfindet, kann sichergestellt werden, dass die Übernahme von Best Practices zu einem akzeptierten Fokus wird. Bei der Einführung von Best Practices sollte ein ausgewogener Ansatz angewendet werden. Ein zentrales Ziel sollte insbesondere sein, dass der Prozess sowohl als Chance wahrgenommen wird, die Entwicklung von Best Practices in Teams unternehmensweit zu erkennen und zu belohnen (siehe auch Punkt (4) unten) als auch als Möglichkeit, eine konsistente Einführung an anderer Stelle zu gewährleisten. Beispiele dafür sind:
– Teilen von Success Stories und damit verbundenen Best Practices durch die interne Kommunikation mit dem Champions-Netzwerk. Wenn dabei die Rolle von Einzelpersonen und Teams explizit gewürdigt wird, ist das eine ausgezeichnete Gelegenheit, Anerkennung von Kollegen und Führungskräften zu erhalten.
– Interne Wettbewerbe, bei denen Auszeichnungen vergeben werden, um Innovationen und Best Practices zu würdigen. Der Wert von S&OP wird jedoch durch eine konsequente, routinemäßige Anwendung des Standardprozesses erbracht. Daher sollte jeder Wettbewerb auch die Bedeutung dieser laufenden, disziplinierten Anwendung widerspiegeln. Wettbewerbe können in „Kampagnen“ durchgeführt werden, bei denen der Fokus auf verschiedene S&OP-Themen gerichtet wird. Dies spiegelt auch die Breite der harten und weichen Beiträge zur Wertschöpfung aus dem Prozess wider.
– Sicherstellen, dass periodische Prozessüberprüfungen oder After Action Reviews die wichtigsten Prozessstärken und -erfolge reflektieren und darüber berichten, statt sich nur auf Mängel und Fehlerkorrekturen zu konzentrieren.
4. Kulturelle Faktoren
Wie bereits erwähnt, können weichere Themen einen wesentlichen Einfluss auf die Nachhaltigkeit und die Entwicklung des S&OP-Prozesses haben. Die hier beschriebenen verschiedenen Strukturen und Prozesse stellen die rationalen und strukturierten Anforderungen dar, die benötigt werden, um die Qualität und den Wertbeitrag von S&OP kontinuierlich zu verbessern. Die Strukturen und Prozesse werden jedoch wesentlich durch weiche Faktoren beeinflusst, wie diese Beispiele zeigen:
Werte – Die vorherrschenden Werte in der Organisation sind entscheidend, ob eine kontinuierliche Verbesserung von S&OP möglich ist oder nicht. S&OP ein hochgradig ineinandergreifender Prozess, der auf einer starken funktionsübergreifenden Partnerschaft beruht. Wenn die Unternehmenskultur und -praxis in erster Linie silobasierte Verhaltensweisen anerkennt und vorantreibt, wird sich dies im täglichen S&OP-Betrieb widerspiegeln und alle Versuche behindern, ein funktionsübergreifendes Engagement für die kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen. Daher sollte dies ein entscheidender Schwerpunkt sein, sowohl bei der anfänglichen Einführungssplanung für S&OP als auch bei der Gestaltung laufender Arbeitsmethoden. In der Regel konzentrieren sich Einführungsprogramme nicht genug darauf, wie der notwendige kulturelle Unterstützung im Unternehmen geschaffen werden kann, um S&OP nachhaltig zu gestalten und zu verbessern.
Belohnung und Anerkennung (Reward & Recognition, R&R) – Ein praktischer Einfluss kultureller Normen auf funktionsübergreifende Partnerschaften ist der R&R-Rahmen einer Organisation. Interne Kommunikations- und Strategiepräsentationen unterstreichen oft die Bedeutung von durchgängigen Partnerschaften für die Steigerung des Kundennutzens. Dies wird aber meist nicht durch R&R-Ansätze gestützt. Maßnahmen auf Silobasis stehen im Widerspruch zur Anforderung an S&OP-Teams, die Entscheidungsfindung auf Unternehmensebene zu optimieren und wirken sich suboptimal auf den Ausführungs- und Verbesserungsfokus aus. Kurzfristig mag es nicht möglich sein, kulturelle Normen grundlegend auf eine funktionsübergreifende Arbeitsweise umzustellen – es ist jedoch oft möglich, Kennzahlen und R&R-Ansätze einzuführen, die ein stärker vernetztes, funktionsübergreifendes Verhalten ermöglichen und fördern.
Zusammenfassung
Die Mehrheit der S&OP-Einführungen liefert nicht den geplanten Wertbeitrag für das Unternehmen. In vielen Fällen liegt es daran, dass die anfängliche Energie und das Engagement für den Prozess im Laufe der Zeit nachlassen. Ein ständiger Fokus auf die kontinuierliche Prozessverbesserung, unterstützt durch breite funktionsübergreifende Prozesse und Verantwortlichkeiten, erhöht die Nachhaltigkeit und den Wert von S&OP erheblich. Beides kann gesteigert werden, wenn unterstützende kulturelle Elemente (wie Belohnung und Anerkennung) mit den häufiger diskutierten harten Komponenten (Prozess, Struktur und Governance) in Einklang gebracht werden.
Wir danken Neil James für seinen wertvollen Beitrag zu diesem Artikel.
