Sales & Operations Planning (S&OP) und Integrated Business Planning (IBP) erscheinen selbstverständlich in Unternehmen angekommen und werden vielfach umgesetzt. Warum das Thema dennoch aktuell bleibt? Nach unserer Erfahrung liefert S&OP in seiner herkömmlichen Form heute nicht mehr die gewünschten Resultate.

Sales & Operations Planning (S&OP, Vertriebs- und Operationsplanung) ist ein funktionsübergreifender Prozess zur Abstimmung von Bedarfsprognosen und Liefervolumen innerhalb eines taktischen Zeitraums von einem bis 36 Monaten. Bei Integrated Business Planning (IBP, Integrierte Geschäftsplanung) handelt es sich um eine Erweiterung von S&OP, die konkret dazu dient, Volumen und Werte miteinander in Einklang zu bringen und hochrangigen Stakeholdern damit eine optimale Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Dieser in der Theorie wohlbekannte Prozess liefert in der Praxis allerdings oft nicht (mehr) die gewünschten Resultate. Dafür gibt es nach unserer Erfahrung zwei Gründe.

  1. Der S&OP/IBP-Prozess unterstützt die konkrete Entscheidungsfindung bei funktionsübergreifenden Themen nicht so effektiv und effizient, wie es möglich wäre. Bei unseren Beratungsprojekten sind uns vor allem ein unbedachter Informationsaustausch, komplexe Prozess- und Aufgabenstrukturen sowie eine unbewusste Entscheidungsfindung als Faktoren mit besonders negativen Auswirkungen aufgefallen.
  2. Die VUCA-Welt (VUCA = volatility‚ uncertainty‚ complexity and ambiguity, zu Deutsch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) schafft im Hinblick auf S&OP neue Anforderungen, die sich mit den klassischen Planungstools nicht bewältigen lassen. Wenn S&OP dagegen Aspekte wie Nachhaltigkeit oder Resilienz im zentralen Planungszyklus eines Unternehmens berücksichtigt, wird der Prozess zum Alleinstellungsmerkmal und kann in der VUCA-Welt einen echten Wettbewerbsvorteil schaffen.

Dieser Artikel beschreibt, wie wir uns einen zeitgemäßen S&OP/IBP-Prozess vorstellen. Wir wollen zunächst die häufigsten Problempunkte von S&OP/IBP erläutern. Im Anschluss daran präsentieren wir unsere Best-Practice-Empfehlungen zu deren Bewältigung und legen dar, welche Verbesserungsmaßnahmen erforderlich sind, um den Anforderungen der VUCA-Welt gerecht zu werden. Abschließend stellen wir eine allgemeine Roadmap vor.

Häufige Stolpersteine bei S&OP/IBP

Eine Detaillierung der angeschnittenen Problematiken bei S&OP/IBP ergibt einen Themenkreis von drei plus eins, die wir im Folgenden zeigen:

Vertrauensverlust durch unbedachten Informationsaustausch

Einer der häufigsten Fehler im Rahmen des S&OP-Prozesses liegt in der Generierung und Weitergabe von zu viel Information. Das Risiko ist groß, dass Rohdaten nicht in adäquater Weise zu aussagekräftigen Informationen verarbeitet werden, beispielsweise bei der Präsentation von System-Screenshots in Besprechungen. Darüber hinaus besteht die Wahrscheinlichkeit, dass große Datenmengen nicht sorgfältig validiert und geprüft werden. Das kann dazu führen, dass falsche Informationen weitergegeben werden.

Außerdem kann es vorkommen, dass die geteilten Daten/Informationen für die betreffende Zielgruppe nicht zweckmäßig sind. Operative Informationen wie die Prognosegenauigkeit sind in der Regel für Meetings der operativen Ebenen relevant. In Besprechungen hochrangiger, funktionsübergreifender Stakeholder sind dagegen unter Umständen nicht alle Teilnehmenden die den genauen Abhängigkeiten zwischen Prognosegenauigkeit und Lieferzuverlässigkeit sowie Kosten vertraut. Das kann dazu führen, dass nach dem Sinn der Informationen gefragt wird. Eine Überfrachtung mit Informationen kann ferner bewirken, dass die Geschäftsleitung ihre Aufmerksamkeit nicht mehr auf die Risiken und Chancen richtet und Themen stattdessen einfach „abhakt“.

Verwirrung durch komplexe Prozess- und Aufgabenstrukturen

Komplexität ist der Feind einer jeden Organisation. Wird der S&OP/IBP-Prozess nicht von Anfang an so schlank und effizient wie möglich mit strukturierter Besprechungskadenz und klarer Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen eingerichtet und verankert, ist davon auszugehen, dass er mit anderen Meeting-Formaten konkurriert. Das Resultat sind unzufriedene Stakeholder und allgemein schlechte Ergebnisse innerhalb der Lieferkette. Komplexe S&OP-Prozesse und/oder eine unzureichende Besprechungskadenz erkennt man in der Regel daran, dass Besprechungen zur Vorabstimmung abgehalten werden. Das erhöht den Arbeitsaufwand für die Mitarbeiter und den Umfang des Informationsaustausches im Vorfeld der eigentlichen S&OP-Meetings. Die Beteiligten haben damit keinen einheitlichen Kenntnisstand zu den verschiedenen Agendapunkten, was zu Verwirrung führen kann. Das unterschiedliche Informationsniveau könnte auch für interne politische Zwecke benutzt werden, was einer rationalen Entscheidungsfindung abträglich ist. Und schließlich erschweren komplexe Prozesse die kaskadierende Weiterleitung von Entscheidungen von den S&OP-Meetings in den operativen Bereich.

Unbewusste Entscheidungsfindung

Fehlendes Verständnis für den funktionsübergreifenden S&OP-Entscheidungsprozess kann in Verbindung mit Silodenken zur unbewussten Entscheidungsfindung sowie zu Fehlentscheidungen außerhalb von S&OP-Sitzungen führen. Ein gängiges Beispiel sind Prognosen mit Puffern. Puffer reduzieren die Prognosegenauigkeit, erhöhen die Lagerhaltungskosten und führen letztlich zu Abschreibungen. Was noch schlimmer ist: Bei Lieferengpässen verringert eine Anhebung der Prognose die verfügbaren Liefermengen für andere Kunden oder Märkte und verursacht dadurch Fehlbestände. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese Situation auf das ganze Unternehmen ausweitet, nimmt zu.

VUCA-Anforderungen

VUCA beschleunigt und verstärkt die vorstehenden Problematiken. Stellt sich die Situation weniger klar dar oder verändert sie sich laufend und liegt mindestens eines der angesprochenen Probleme vor, entsteht ein Teufelskreis. Die Entscheidungsfindung durch die Geschäftsleitung rückt zugunsten workshopartiger Diskussionen über Schwachstellen und Grundlegender Ursachen in den Hintergrund. So kehrt der Entscheidungsprozess letzten Endes zurück in operative Silos, und infolgedessen wird in S&OP-Besprechungen noch mehr Ursachenforschung betrieben. Das gilt es zu vermeiden.

Häufige Problempunkte bei S&OPIBP und Empfehlungen
Abbildung 1: Häufige Problempunkte bei S&OP/IBP und Empfehlungen

Empfehlungen zur Stärkung Ihres S&OP-Prozesses

Wir empfehlen die Betrachtung der folgenden fünf Aspekte, um die hier beschriebenen Problematiken zu meistern. Damit wird gleichzeitig der S&OP/IBP-Prozess effizient gestaltet sowie auf eine funktionsübergreifende, zukunftsgerichtete Entscheidungsfindung ausgerichtet:

Konzentration auf echte Wertschöpfung

Damit die Informationsflut in Meetings kein überwältigendes Ausmaß annimmt und der Vorbereitungsaufwand überschaubar bleibt, regen wir an, die Besprechungsvorbereitung stets mit den gleichen Fragen zu beginnen: Welche Entscheidungen sind zu treffen und welche Art von Informationen werden dafür benötigt? Informationen, die der Beantwortung dieser Fragen nicht dienen, sollten nicht auf den Tisch kommen. Damit werden für gewöhnlich operative Fragen wie die Prognosegenauigkeit bei Betriebsbesprechungen auf den unteren Ebenen erörtert. Gleichzeitig sind strategische Themen wie die Bestandsstrategie in ihrer Gesamtheit Gegenstand der Geschäftsleitungssitzungen.

Abwägen zwischen Prozesskomplexität und Informationsbedarf

Beim Aufbau eines gut strukturierten S&OP-Prozesses sollte aus unserer Sicht unbedingt nach dem so genannten „KISS“-Prinzip (Keep It Simple, Stupid – Halten Sie es einfach) vorgegangen werden. So lässt es sich vermeiden, dass Abläufe übertrieben oder verkompliziert werden. Stimmen Sie zunächst Angebot und Nachfrage in einer stabilen Konstellation aufeinander ab. Verwenden Sie zur Orientierung nur einige wenige, wichtige KPIs. Wenn der Prozess stabil läuft, steigern Sie den Umfang, indem Sie Schritt für Schritt weitere Aspekte einbinden, beispielsweise aus dem Finanzbereich. Ein häufiger Fehler besteht darin, sich dem operativen Druck zu beugen und den Umfang zu rasch zu erweitern. Wir empfehlen, sich Zeit zu lassen, denn S&OP ist ein taktischer bis strategischer Prozess und insofern nicht als Hilfsmittel für reaktives Umplanen („Firefighting“) gedacht.

Automatisieren wiederkehrender Aufgaben

Im Interesse eines geringen Arbeitsaufwands für die Mitarbeiter und der Fokussierung auf echte Wertschöpfung sollten Abläufe verstärkt automatisiert werden. Die meisten KPIs können in Power BI oder in einem Tableau Dashboard automatisch generiert werden. Bestimmen Sie zur Reduzierung des Informationsflusses an die Stakeholder Schwellenwerte für Warnungen, denn so werden nur wichtige Daten geteilt. Komplexere Aufgaben lassen sich mithilfe von Robotic Process Automation (RPA) automatisieren. Dazu braucht es die Beteiligung verschiedener IT-Systeme. Wir gehen davon aus, dass sich der S&OP-Aufwand für die Datenvorbereitung so um bis zu 90 Prozent reduzieren lässt.

Setzen Sie bei ungewissen Ereignissen auf Szenarioplanung

Eines der stärksten Hilfsmitteln innerhalb von S&OP/IBP ist die Szenarioplanung. Sie macht konkrete Ereignisse transparent und unterstützt das systematische Planen von Optionen. Einzelne Ereignisse werden dabei auf die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens und ihre Folgen evaluiert, beispielsweise der Einfluss der Aufnahmekurve von Einführungs- und Erstattungszeitpunkten auf die Bestandsniveaus. Anschließend werden anhand dieser Szenarien Lieferoptionen ausgewertet. Beispiele sind der Einfluss hoher/niedriger Liefermengen auf den Cashflow, das Potenzial für Abschreibungen oder das Risiko von Fehlbeständen.

Abstimmen des Finanz- und Vertriebszyklusses im Interesse einer integrierten Planung

Erst die Integration finanzieller Aspekte fördert die Entscheidungsfindung und ermöglicht eine funktionsübergreifende Abstimmung. Um Vertrieb und Finanzwesen zu integrieren, bedarf es einer Abstimmung der Besprechungsstrukturen aller Beteiligten, der Entscheidungsfindung und des Abgleichs von Zahlen/Prognosen. Das Zusammenführen dieser Funktionen ist ein bedeutender Schritt für das Unternehmen, der das allgemeine Verständnis für das laufende Geschäft, die Prognosegenauigkeit und das Vertrauen der Aktionäre in die Finanzprognosen deutlich erhöht.

Ein starker S&OP/IBP-Prozess zur Bewältigung der Herausforderungen der VUCA-Welt

Wir haben die häufigsten Problempunkte von S&OP/IBP erläutert und unsere Empfehlungen zur Steigerung der Gesamteffektivität und Förderung der Entscheidungsfindung in bestehenden S&OP/IBP-Konstellationen dargelegt. Für den Aufbau einer zeitgemäßen S&OP/IBP-Landschaft, die den Anforderungen der VUCA-Welt gerecht wird, sind weitaus mehr als nur kleinere Anpassungen erforderlich.

S&OE- S&OPIBP-Bausteine
Abbildung 2: S&OE- S&OP/IBP-Bausteine

Nach der neuen Denkart wird das klassische S&OP inklusive des Zusammenhangs zur IBP für wertorientierte Entscheidungen zum zentralen Element aller Planungsprozesse. Unternehmen ohne IBP sind gegenüber dem Wettbewerb im Nachteil. da die monatliche Kadenz nicht ausreicht, um durch die VUCA-Welt erzeugte dynamische Veränderungen zu überwinden, wird ein auf wöchentlicher Basis strukturierter S&OE-Prozess (Sales & Operational Execution; Vertrieb & operative Umsetzung) wird als Bindeglied etabliert. Er verknüpft die taktische Planung mit den operativen Abläufen und stärkt so die Verbindung zwischen Planung und Ausführung.

Diesem Framework lassen sich weitere Bausteine hinzufügen, die eine noch bessere Anpassung an sich verändernde Vorgaben ermöglichen. Aus heutiger Sicht sollte der Fokus auf einer 1. resilienten wie 2. grünen S&OP liegen.

Beim resilienten S&OP-Prozess geht der Trend weg von statischen Plänen mit monatlichem Rahmenproduktionsplan hin zur Kennzeichnung wichtiger Veränderungen gegenüber dem alten Plan. Resilienz wird in vielen Fällen durch ein Demand-Driven Operating Model erreicht, bei dem zum Beispiel Entkopplungspunkte intelligent eingefügt werden, damit die Lieferseite deutlich schneller auf Bedarfsveränderungen eingehen kann.

Mit Blick auf einen grünen S&OP-Prozess sollten nachhaltige Themen aus unserer Sicht in die Kernzyklen der Entscheidungsfindung eingebettet werden, statt Gegenstand separater Foren zu sein. Eine S&OP ist das Herzstück der Entscheidungsfindung in einem Unternehmen, daher müssen Entscheidungen über Nachhaltigkeitsthemen hier berücksichtigt werden.

Eine Roadmap für Verbesserungen

In diesem Artikel haben wird die mit S&OP/IBP verbundenen Herausforderungen dargelegt und diverse Empfehlungen präsentiert. Darüber hinaus haben wir unseren Blick auf die S&OP/IBP-Landschaft als Ganzes im Kontext der VUCA-Welt erörtert.

In unserem nächsten Artikel werden wir erläutern, wie sich ein S&OP-Prozess von Grund auf zukunftsgerichtet, funktionsübergreifend und integriert gestalten lässt. Der Aspekt der finanziellen Integration (IBP) wird Gegenstand eines weiteren Artikels sein, ebenso unsere S&OP-Betrachtung zu den Themen Szenarioplanung, Resilienz sowie grüne S&OP und S&OP als wöchentlicher Prozess.

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