Im ersten Beitrag unserer Artikelreihe über Sales & Operations Planning (S&OP) sowie Integrated Business Planning (IBP) haben wir erklärt, warum S&OP nach wie vor Aufmerksamkeit verdient. In diesem Beitrag geht es darum, wie sich ein S&OP-Prozess von Grund auf zukunftsgerichtet, funktionsübergreifend und integriert gestalten lässt. Weitere Teile der Serie beschäftigen sich mit Themen wie Szenarioplanung, Resilienz oder grüne S&OP.

Als plötzlich 2021 die Nachfrage beispielsweise aus der Automobil, Elektronik-, Weißwaren- oder Holzbranche (nahezu) das Niveau von vor der Pandemie erreichte, traf dies viele Lieferketten unvorbereitet: Während sich die Nachfrage deutlich rascher erholte als ursprünglich prognostiziert, operierten sie noch immer im Krisenmodus. Marktnahe Abteilungen erkannten den Wandel zwar, doch fehlten geeignete Strukturen, um diese Informationen innerhalb der Organisation weiterzugeben. In solchen Situationen beziehungsweise in einem äußerst volatilen Umfeld trägt ein starker Prozess für die Vertriebs- und Operationsplanung (S&OP, Sales & Operations Planning) zur Verbesserung der gesamten Entscheidungsfindung im Unternehmen bei.

Aber was genau macht einen „starken“ S&OP-Prozess aus?

  1. zukunftsgerichtet: Im Vordergrund stehen nicht Probleme der Vergangenheit oder die laufende Umplanung, sondern die Optimierung künftiger Resultate. Historische Informationen werden zwar durch die geschlossene Struktur des S&OP-Prozesses berücksichtigt, doch sollte die Planung nicht durch die Vergangenheit „gelähmt“ werden.
  2. funktionsübergreifend: Dieser Begriff steht für das Einbeziehen von Abteilungen/Funktionsbereichen außerhalb der Lieferkette (z. B. F&E oder Vertrieb). Im Kern geht es darum, falsch ausgerichtete Ziele oder Pläne von Abteilungen auszuschalten, deren Input nicht hinlänglich berücksichtigt wurde.
  3. integriert: Das bedeutet eine End-to-End-Lösung eingebettet in ein ERP-System und mit Bezug zu finanziellen Ergebnissen.

Häufige Problempunkte bei grundlegenden S&OP-Strukturen

Der Aufbau eines S&OP-Prozesses beinhaltet weit mehr als nur die Abstimmung von Angebot und Nachfrage. Ihn von Beginn an zweckgerichtet einzurichten hilft, damit der Prozess skalierbar und stark bleibt. Wie wir in zahlreichen S&OP-Umsetzungsprojekten und -Überprüfungen gesehen haben, gibt es häufig Probleme in diesen drei Bereichen: Bedarfsprognosen, Schnittstellen der Lieferkette und Prozessstruktur.

1. Bedarfsplanung

Unabhängig davon, ob detaillierte Prognosen von unten nach oben oder als vollautomatisierter statistischer Ansatz von oben nach unten bei hoher Prognosegenauigkeit erstellt werden: Prognosen bei Produktneueinführungen scheinen für die Organisation eine Herausforderung zu sein. Hauptverantwortlich dafür ist unter anderem die unzureichende Einbindung von Lieferkettenexperten in die Planung der Markteinführung. Häufig werden die Supply-Chain-Funktionen eher spät hinzugezogen und müssen dann unmittelbar in den Problembekämpfungsmodus schalten, um den Bedarf termingerecht zu decken. Dadurch sind oft innerhalb kurzer Zeit Entscheidungen für einen langfristigen Horizont zu treffen.

Die Probleme bei Markteinführungen haben unter anderem damit zu tun, dass Bedarfsszenarien nicht systematisch und proaktiv generiert werden, um die Auswirkungen verschiedener Möglichkeiten für ein Einzelereignis darzustellen und zu verstehen. Für Supply-Chain-Abteilungen ist es wichtig, Abhängigkeiten in einem Bedarfsszenario mit zentralen Meilensteinen zu verstehen (etwa den Einführungsterminen an Hauptmärkten, einem Startdatum für eine wichtige Marketingkampagne oder dem voraussichtlichen Datum, zu dem eine externe Vorschrift in Kraft tritt).

Die Bedarfsplanung an sich ist in der Regel weniger transparent als sie sein sollte. Für die Lieferkettenfunktion sind die zugrunde liegenden Annahmen zum Bedarf oftmals nicht sichtbar. Diese könnten den Marktanteil in einem Land betreffen oder auch Kannibalisierungseffekte von Produktneueinführungen. Die Lieferkettenfunktionen müssen diese Annahmen verstehen, damit sie wissen, wann Handlungsbedarf besteht (da Veränderung der Annahmen) und wann sie abwarten sollten (da normale Bedarfsschwankungen).

2. Lieferkettenschnittstellen

Wo Daten zu Demand und Supply zusammenkommen, bremst viele Unternehmen nach unserer Erfahrung die manuelle Datenverarbeitung, mit dem Effekt, dass keine Entscheidungsfindung zustande kommt. Wichtige Daten werden Tabellenkalkulations-Tools und Berichten anstelle von Systemen entnommen. Es besteht die Gefahr, mit nicht aktuellen oder nicht vollständigen Daten zu arbeiten. Als Folge werden zahlreiche Besprechungen anberaumt, um den Ist-Status von Angebot und Nachfrage zu ermitteln. Sehr häufig aber bringen diese Besprechungen lediglich eine wenig Ergebnisse für S&OP. Eine kollaborative, zukunftsgerichtete Entscheidungsfindung ist nicht möglich. S&OP wird als „Lieferkettenthema“ gesehen und nicht als funktionsübergreifender Ansatz.

3. Prozessstruktur

Schließlich ist die allgemeine Struktur des S&OP-Prozesses häufig ein Problem. Einer der größten Fehler besteht darin, S&OP nicht von Anfang an funktionsübergreifend zu konzipieren. Wenn S&OP nicht auch Funktionsbereiche außerhalb der Lieferkette einbindet, etwa Vertrieb oder Marketing, gibt es keine End-to-End-Sicht auf die Lieferkette, und bei Problemen kann keine gemeinsame Lösung gesucht werden.

In vielen Organisationen sind unterschiedliche S&OP-Elemente auf lokale, regionale und globale/konzerntechnische Funktionsbereiche verstreut. Doch selbst bei einer globalen Zielsetzung arbeiten lokale oder regionale Planungsfunktionen vielfach in Silos, ohne ihre Schnittstellen zu anderen Regionen oder Unternehmensbereichen zu berücksichtigen. Diese isolierten Funktionsbereiche/Ebenen stützen ihre Arbeit häufig auf Ziele und KPIs, die oberhalb ihrer eigenen Ebene entschieden wurden. Sie sind nicht an der Entscheidungsfindung beteiligt, obwohl die ordnungsgemäße Ausrichtung aller Stakeholder von der lokalen bis zur globalen Ebene maßgebend für die Harmonisierung und Standardisierung des S&OP-Prozesses ist.

Viele S&OP-Prozesse versagen bei der Optimierung der End-to-End-Lieferkette. Dabei bietet der S&OP-Prozess die Möglichkeit, dass zentrale Lieferkettenthemen funktionsübergreifend auf verschiedenen Ebenen erörtert und entschieden werden. Kommt in einem Meeting keine Entscheidung zustande, wird das Problem an die Geschäftsleitung eskaliert. Aber natürlich müssen nicht nur operative Problematiken diskutiert werden. Eine Besprechung sollte ebenso das taktische beziehungsweise strategische Verbesserungspotenzial thematisieren.

Häufige Problempunkte bei S&OPAbbildung 1: Häufige Problempunkte bei S&OP

Leitprinzipien für einen starken S&OP-Prozess

Um die hier beschriebenen Probleme zu mindern und im S&OP-Prozess durch eine Neugestaltung oder Überarbeitung eine starke Struktur zu etablieren, empfehlen wir die Beachtung folgender Leitprinzipien.

  • S&OP sorgt funktionsübergreifend für Transparenz: Das bedeutet einen einheitlichen Blick auf Angebot und Nachfrage einschließlich eines tiefgreifenden Verständnisses der zugrunde liegenden Beweggründe, Treiber und Unwägbarkeiten.
  • S&OP stellt den Bedarf realistisch und unbeschönigt sowie unabhängig von finanziellen Budgets und Zielen dar; S&OP sollte Budgetlücken und Punkte mit Handlungsbedarf zeigen.
  • Bei S&OP geht es nicht darum, Fakten oder KPIs abzuhaken, sondern vielmehr darum, (versteckte) Risiken und Chancen auszumachen oder kritische Managemententscheidungen anzustoßen.
  • S&OP blickt nicht in die Vergangenheit; es ist ein Instrument für eine zukunftsgerichtete Entscheidungsfindung über einen mittel- bis langfristigen taktischen Horizont unter Berücksichtigung kritischer Vorlaufzeiten bei Lieferung und Beschaffung.
  • S&OP ist in erster Linie auf den taktischen Horizont ausgerichtet, sollte aber auch frühzeitig Signale für erforderliche strategische Supply-Chain-Entscheidungen aussenden, z. B. zu Netzwerkdesign oder Kapazitätserweiterungen.
  • S&OP ist ein Motor für die strukturelle Verbesserung der Supply-Chain-Leistung, beispielsweise durch eine durchgehende Bestandsstrategie oder individuelle Anpassungen im späten Stadium.
  • S&OP ist ein funktionsübergreifender Managementprozess dessen Ziel darin besteht, die Geschäftsleistung strukturell zu verbessern, beispielsweise durch Begrenzung der Portfoliokomplexität oder durch Kostenoptimierung. Der Prozess dient als funktionaler Indikator möglicher künftiger Schocks und kann Auslöser für eine neue Produktspezifikation, ein Design oder eine von Grund auf neu durchgeführte Kostenanalyse sein, um zum Beispiel das Risiko eines Rohstoffmangels einzudämmen.

Bausteine eines S&OP-Prozesses

Der S&OP-Prozess sollte unter Beachtung dieser Leitprinzipien aus drei Bausteinen konzipiert werden: Umfang (Scope), S&OP-Prozess sowie Bedarfs- und Angebotsplanung.

S&OP-Bausteine
Abbildung 2: S&OP-Bausteine

1. Umfang (Scope)

Der Umfang bildet den Rahmen für den allgemeinen S&OP-Prozess. Zunächst gilt es zu entscheiden, welche Hierarchien (Ebenen) in den S&OP-Prozess eingebunden werden sollen und welche Entscheidungen auf welcher Hierarchiestufe getroffen werden. In vielen großen Unternehmen bildet die (nationale) Sales-Einheit den Ausgangspunkt, da dieser in der Regel für die Erstellung von Bedarfsprognosen für das betreffende Land einschließlich Marktannahmen verantwortlich ist. Auch Bedarfsszenarien werden auf dieser Ebene erstellt. Auf regionaler Ebene werden Annahmen und bestimmte Ereignisse geprüft und die Region betreffende Angebots- und Bedarfsfragen wie gemeinsame SKUs oder die lokale Lieferung erörtert. Auf globaler Ebene wird der Bedarf mit dem Angebot der globalen Standorte abgestimmt. Daraus sollte ein Konsens zu einem gemeinsamen Lieferkettenplan hervorgehen. Im Fall von Bedarfsszenarien müssen Lieferoptionen durch eine so genannte Lieferkettenfolgenabschätzung kalkuliert und evaluiert werden. Themen wie die durchgehende Optimierung der Lieferkette und die Eindämmung von Lieferkettenrisiken werden ebenso auf der globalen Ebene erörtert.

Gleichfalls im Baustein „Umfang“ zu definieren ist die Reichweite der Wertschöpfungskette. Im Rahmen des S&OP-Prozesses wird lediglich ein Teil der Wertschöpfungskette berücksichtigt, da bestimmte Bereiche von der Planung entkoppelt sind, etwa wenn sie (wie die Rohstoffbeschaffung) als unendlich gelten oder wenn die Informationen zu detailliert werden (z. B. Kunde des Kunden).

2. Prozess

Steht der Umfang fest und ist klar, welche Entscheidung auf welcher Hierarchieebene ansteht, wird im nächsten Schritt ein detailliertes Prozessdesign erarbeitet. Dabei werden die S&OP-Entscheidungssitzungen „rückwärts geplant“, das heißt von den endgültigen Entscheidungen bis zum Beginn. So werden alle notwendigen Aufgaben erfasst. Für jedes Meeting wird eine Agenda erstellt, und es werden die relevanten Stakeholder-Rollen definiert. Zur Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten kann eine RACI-Matrix verwendet werden. Für die in den Hauptbesprechungen zu treffenden Entscheidungen sind Vorbereitungsrunden oder Überprüfungen nötig. Es gilt folgende Faustregel: Jedes S&OP-Meeting braucht eine Vorbereitungsrunde. Damit eine S&OP-Besprechung nicht überfrachtet wird, sollte sie maximal 60 Minuten dauern.

Nach Planung der Entscheidungs-Meetings muss für jede Besprechung die S&OP-Verantwortung festgelegt werden. Die oder der Sitzungsverantwortliche ist zuständig für den fristgerechten Versand der Einladungen, die Erstellung der erforderlichen Berichte und Entscheidungsaufgaben sowie die Durchführung des S&OP-Meetings. Besonders auf Länderebene leiten nach unserer Erfahrung Personen aus verschiedenen Abteilungen die Sitzungen, etwa aus Vertrieb, Finanzwesen, Marketing, regionale Lieferkette, …. Es muss lediglich gewährleistet sein, dass der oder die Verantwortliche funktionsübergreifend denkt.

Die endgültige Entscheidung über den Prozess richtet sich nach Frequenz oder Intervall der Sitzungen. In vielen Organisationen ist ein monatlicher Turnus die Regel. Bei langen Vorlaufzeiten reicht auch ein vierteljährlicher Rhythmus.

Hierarchiebeispiele, relevante Entscheidungen, ProzessdesignAbbildung 3: Hierarchiebeispiele, relevante Entscheidungen, Prozessdesign

3. Planung

Wenn Klarheit hinsichtlich der erforderlichen Entscheidungen herrscht und die Meetings anberaumt sind, wird der Inhalt der Besprechungen vorbereitet. Dabei gilt es, die Details von Planungsebenen und -logik für die Bedarfsplanung, die Lieferkettenplanung sowie die Bestandsmeldungen festzulegen. So wird beispielsweise in margenstarken Pharmabereichen ein exaktes, patientenorientiertes Modell auf SKU-Basis konzipiert, um Optionen für Parallelgeschäfte ausfindig zu machen. In anderen Branchen wie dem Stahlbau sind Auslastung und Gütegradmargen wichtiger, hier werden Kalkulationen zum Produktmix vorgenommen.

Im Rahmen des Planungshorizonts wird die Reichweite der Bedarfsprognose und des Lieferplans ermittelt. Ein zentraler Entscheidungsfaktor im Zusammenhang mit dem Horizont sind die Vorlaufzeiten vom Entkoppelungspunkt der Reichweite der Wertschöpfungskette in Richtung des Bedarfspunktes. Sind die Daten für eine langfristige Zukunftsprognose zu unsicher, helfen die Aggregation nach Produktgruppen oder längere Zeitintervalle (vierteljährlich anstelle von monatlich) bei der Erstellung einer guten Prognose.

Schließlich werden KPIs sowie diesbezügliche Verantwortlichkeiten zur Steuerung von S&OP-Entscheidungen benötigt. Es wird beschlossen, welche Kennzahlen verfolgt werden und wer für die Erstellung derselben zuständig ist. Im Interesse einer möglichst unkomplizierten Überwachung raten wir dazu, nur wenige Standard-KPIs zu verwenden. Nach unserer Erfahrung reichen zwei oder drei Kennzahlen je Hierarchieebene aus, um 80 Prozent des Bildes zu vermitteln. So dürften beispielsweise bei der Bedarfsplanung Prognoseschwerpunkt und -genauigkeit zur Evaluation und Verfolgung der prognostizierten Leistung genügen. Auch die Festlegung von KPI-Zielwerten sollte einer klaren und vernünftigen Leitlinie folgen. Wichtige Aspekte sind dabei die Kapazitäten des Unternehmens wie der IT-Support und das operative Umfeld. So sollte zum Beispiel zwar keinesfalls eine Verzerrung hingenommen werden, doch kann bei großer Bedarfsunsicherheit kaum eine hohe Prognosegenauigkeit erwartet werden.

Eine Roadmap für Verbesserungen

Ein zukunftsgerichteter, funktionsübergreifender und integrierter S&OP-Prozess ist wichtig, um rasch zu abgestimmten Entscheidungen zu gelangen und möglichst schnell auf veränderte Umstände zu reagieren. In Anbetracht der Unsicherheit in globalen Wertschöpfungsketten, auch hervorgerufen durch externe Schocks im Logistikbereich sowie politische Entscheidungen, sollten Unternehmen agil handeln, um eine Vorreiterrolle einzunehmen und sich durch einen sinnvollen und starken S&OP-Prozess einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Der in diesem Blog beschriebene grundlegende S&OP-Prozess ist lediglich ein Baustein eines „zeitgemäßen“ S&OP/IBP-Prozesses. Im nächsten Artikel (in Planung) werden wir darlegen, wie sich finanzielle Themen in S&OP einbinden lassen und eine integrierte Geschäftsplanung (IBP) realisiert werden kann.

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