Das aktuelle, stark disruptive Umfeld erfordert ein Umdenken bei der Gestaltung und Verwaltung von Lieferketten. Es ist jetzt besonders wichtig, die Fallstricke klassischer Ansätze des Supply Chain Risikomanagements zu vermeiden. Stattdessen braucht es eine neue Perspektive. Zu den Voraussetzungen für einen neuen präventiven Ansatz des Risikomanagements gehört es, sich von einigen bekannten Methoden zu trennen: Ereignissen nicht länger hinterherlaufen und nicht einfach nur Netzwerkrisiken modellieren, systematische Stresstests durchführen und eine klare Quantifizierung von Risikofolgen vornehmen. Dieser neue Ansatz ermöglicht es Führungskräften im Bereich Lieferketten, widerstandsfähige Liefernetzwerke zu schaffen, anstatt auf eine Störung nach der anderen zu reagieren.
In den letzten Monaten haben die Unsicherheit und der Druck auf die globalen Lieferketten erneut zugenommen. Störungen folgen einander in nie dagewesener Weise, was zu Angebots- und Nachfrageschocks auf diversen Ebenen führt. In diesem Beitrag möchten wir uns nicht mehr den Beschreibungen dieser bekannten Situation widmen. Vielmehr konzentrieren wir uns auf die daraus folgenden strategischen Fragen, die nun auf der Agenda stehen sollten.
- Wie können wir unsere End-to-End-Liefernetzwerke strukturell konfigurieren und parametrisieren, um widerstandsfähiger zu werden und unsere Anfälligkeit für Störungen zu minimieren?
- Wie können wir Risiken effektiv in die tägliche Entscheidungsfindung bei Lieferketten integrieren, und zwar strategisch, taktisch und operativ?
- Wie können wir als Wegbereiter für die beiden genannten Punkte die Folgen des Risikos akkurat und praktisch quantifizieren und effektiv als neue Zielfunktion und Entscheidungskriterium für das Lieferkettenmanagement integrieren?
Die Entscheidungsfindung bei Lieferketten allgemein ist gut beschrieben und bekannt, wenn es um wichtige Größen wie Service, Kosten und Kapital geht. Es stellt sich jedoch die Frage, wie wir nun praktisch die Ebenen Risiko und Widerstandsfähigkeit in die Gleichung einbringen (gleiches könnten wir in Bezug auf ESG) fragen. Dies werden wir in diesem Artikel untersuchen.
Fokussieren und bei der Sache bleiben
Es ist oft wichtig, eine neue Perspektive einzunehmen und weiter zu denken, vor allem wenn es um Unterbrechungen mit externer Ursache geht. Um auf das neue sehr disruptive Umfeld zu reagieren, müssen Unternehmen sich verändernde Perspektiven berücksichtigen und vor allem diese drei häufigem Fallen des Risikomanagements in der Supply Chain vermeiden.
Denken Sie nicht in Risikoereignissen, konzentrieren Sie sich auf die Folgen für die Lieferkette
Es ist wichtig, anzuerkennen, dass wir strukturell nicht in der Lage sind, sogenannte „Unknown Unknowns“ vorherzusagen. Wer hätte mit dem Ausbruch des Eyjafjallajökull, den Lockdowns zu Beginn der Pandemie, der Entwicklung in der Ukraine oder den jüngsten Lockdowns in China rechnen können? Dennoch konzentrieren viele Unternehmen ihr Risikomanagement immer noch auf das Erkennen und Bewerten potenzieller Risikoereignisse. Dies erweist sich oft als Ablenkung, die in vielen Fällen schwer aufrechtzuerhalten ist. Stattdessen sollten Unternehmen ihre Denkweise von einzelnen Ereignissen abkoppeln und sich auf die Auswirkungen auf die Lieferketten konzentrieren, indem sie mit ereignisneutralen Störungsprofilen arbeiten. Ein dreimonatiger Produktionsrückgang von 100% an jedem Versorgungsknoten im Netzwerk könnte zum Beispiel ein Worst-Case-Szenario sein, das eingedämmt werden muss, unabhängig davon, welches Risikoereignis es verursachen könnte.
Arbeiten Sie nicht mit Wahrscheinlichkeiten, quantifizieren Sie die Schwachstellen
Wahrscheinlichkeiten für Risikoereignisse, und auch hier besonders die Unknown Unknowns, sind faktenbasiert kaum abzuleiten: Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass es in einer Fabrik brennt? Dass ein Hafen geschlossen wird? Dass es aufgrund der Pandemie einen Lockdown gibt? Die Wahrscheinlichkeiten richtig vorherzusagen, kann im Risikomanagement für Lieferketten oft zu einer zeitraubenden Falle werden. Um die richtigen Maßnahmen zur Schadensbegrenzung abzuleiten, ist es viel wichtiger, die richtige Bandbreite an Störungsprofilen zu definieren, was bedeutet: Welche Folgen sollen in den Lieferketten abgefedert werden, unabhängig von dem Ereignis. Diese werden im Vergleich zu störungsfreien Referenzfällen gewichtet, z. B. 80% (Referenzfall) zu 20% (viele Störungen, z. B. gleich gewichtet). Dies ist ausreichend, um die Anfälligkeiten im Netzwerk zu quantifizieren und die richtigen Maßnahmen zu identifizieren.
Vorbereitet sein statt Firefighting
Supply Chain Manager sind oft exzellente Krisenmanager. Um Kunden zufriedenzustellen, ist es für Unternehmen wichtig, die Ärmel hochzukrempeln und schnelle und praktische Lösungen zu finden. In einer Zeit, in der die Schockwellen immer höher einschlagen, ist es jedoch entscheidend, nicht nur das Krisenmanagement zu betonen, sondern strukturell vorbereitet zu sein. Ohne starke Strukturen und Prävention kann kurzfristiges Krisenmanagement und Feuerlöschen bald nutzlos werden. Angesichts wachsender Unsicherheiten und begrenzter Ressourcen zur Risikoprävention müssen wir weg von urteilsbasierten Faustregeln bei der Risikoprävention (z. B. Risikobestand für 6 Monate für die 10 wichtigsten Komponenten) hin zu einem umfassenderen und wissenschaftlichen Ansatz. Die knappen Ressourcen für die Risikoprävention müssen sinnvoll über das End-to-End-Netzwerk verteilt werden und finanzielle Kennzahlen, Vorlaufzeiten und Kapazitäten sowie Netzwerkverflechtungen und Flexibilität widerspiegeln.
Ein Framework für risikobewusste Entscheidungsfindung bei Lieferketten
Unser Framework für eine risikobewusste Entscheidungsfindung hilft dabei, die oben aufgeführten strategischen Fragen zu beantworten. Es kann bei der proaktiven Bewertung von Lieferketten unterstützen und das Supply-Chain-Netzwerk auf Unerwartete Ereignisse vorbereiten. Dies kann von einem neuen „Unknow Unknown“ und geringen Schwankungen bei Nachfrage und Materialkosten bis zum störungsfreien, normalen Betrieb reichen. Das Framework verfügt über drei wichtige Fähigkeiten: Netzwerkplanung, Stresstests für Lieferketten und eine Optimierung der Schadensbegrenzung.
1) Netzwerkplanung als störungsfreie Grundlage für die Risikobewertung
Zuerst benötigen wir eine Grundlage des Netzplanes, mit dem wir das Störungsszenario vergleichen. Dies bedeutet
- ein digitales Modell des End-to-End-Netzwerkes zu erstellen (mindestens mit allen internen und externen Tier-1-Versorgungsknoten),
- simulieren, wie die prognostizierte Nachfrage für die nächsten zwei bis drei Jahre bedient werden kann und
- einschätzen, welche entgangenen Umsätze, Margen und Service-Level in einem Szenario mit normal prognostiziertem Geschäft erreicht werden.
Schon dieser erste Schritt liefert meist wertvollen Erkenntnisse über Lieferkapazitäten, Schwachstellen im Netzwerk und den Wert, der auf dem Spiel steht. Um ein realistisches Bild zu erhalten, sorgt die (strategische und taktische) Netzwerkplanungsfunktion für eine optimale Zuteilung der Nachfrage oder Prognose über das End-to-End-Netzwerk. Das berücksichtigt gleichzeitig die laufende Produktion, den Transport und Bestandsbeschränkungen.
2) Stresstests für Lieferketten bewerten die Auswirkungen von Störungsprofilen
Die Zukunft wird höchstwahrscheinlich neue Unterbrechungen bringen. Daher sollte man sich darauf vorbereiten und mögliche Zukunftsszenarien möglichst genau beschrieben. Dabei sollten, wie beschrieben, nicht die Risikoereignisse ausfindig gemacht werden, sondern es sollten die Auswirkungen auf die Lieferkette und das Geschäft, die sogenannten Störungsszenarien, verstanden werden. Ein Life-Sciences-Unternehmen könnte zum Beispiel eine 100%-ige Kapazitätsreduktion in zwei Wochen für maximal bis zu vier Monaten in jedem Versorgungsknoten des Netzwerkes (inkl. interne und externe Produktion, Transportwege und Verteilzentren) als maximale Störung festlegen. Auf diese Art entstehen schnell über 2.000 Störungsprofile. Basierend auf den zuvor festgelegten Profilen zeigt der Stresstest die Auswirkungen gestörter Lieferkettenprozesse über das End-to-End-Netzwerk hinweg bis hin zu Kunden in allen Regionen. Er zeigt auch die Auswirkungen auf die Leistungskennzahlen wie (entgangene) Umsätze, Gewinn oder Service-Level und zeigt so sehr greifbar und quantifiziert die Anfälligkeit des Netzwerkes. Um die Realität bestmöglich abzubilden, berücksichtigt die Quantifizierung, wie das verbliebene störungsfreie Netzwerk optimal gemäß seinen Funktionen reagieren würde. Wenn zum Beispiel die Produktionslinie A für Fertigerzeugnisse vom Störungsprofil als gestört angesehen wird, könnte eine andere Produktionslinie für Fertigerzeugnisse den Teil übernehmen, der vorher der Produktionslinie A zugeteilt war. Somit ist der Stresstest bereits das bestmögliche Ergebnis einer Störung.
3) Optionen zur Schadensbegrenzung für den quantifizierten Risikograd definieren
Sobald wir den Risikograd kennen, entsteht unmittelbar die Notwendigkeit, Gegenmaßnahmen zu definieren. Das wichtigste Ziel ist es, den besten Mix aus verfügbaren Präventivmaßnahmen wie Dual Sourcing, zusätzlichen Transporten, Ausgleich zusätzlicher Risikobestände und Kapazitäten, die den Umsatz oder Service-Level auch unter schwierigen Bedingungen maximieren, zu identifizieren. Das Ergebnis dieser Optimierung der Schadensbegrenzung kann eine Umparametrisierung der Netzwerkprozesse sein, z. B. ein Anstieg der Bestände für das Fertigerzeugnis X um 20% im EU-Lager und eine Steigerung der Produktionskapazitäten der Produktionslinie A um 10% – wobei näher untersucht werden muss, ob dies durch eine gesteigerte Effizienz der Fertigung möglich ist. Auf der anderen Seite kann dieses Ergebnis auch anzeigen, dass das Netzwerk umgestaltet werden sollte, z. B. eine Zunahme der Produktionskapazitäten der Linie A um 150%. Dies verweist auf die Einführung einer zusätzlichen Produktionslinie und muss aus strategischer Sicht untersucht werden. Da es beim End-to-End-Netzwerk zahlreiche Optionen zur Schadensbegrenzung und nur begrenzte Ressourcen oder verfügbare Budgets gibt, können Optimierungsmodelle einen wirklichen Mehrwert schaffen, indem sie den Risiko- und gewinnoptimierten Mix verschiedener Maßnahmen zur Schadensbegrenzung ermitteln. Lieferkettenmanager können Fragen wie diese Schritt für Schritt beantworten und dadurch helfen, die beste De-Risking-Strategie zu schaffen. „Wie viel müssten wir für Bestand, Kapazitäten, zusätzliche Quellen oder alles zusammen ausgeben, wenn wir die Risikoszenarien vollständig eindämmen wollen? Wo zahlt sich die Risikoprävention bei einem Budget von 50 Millionen EUR zur Schadensbegrenzung am meisten aus?”
Neue Kompetenzen und Verfahren für strukturelle Risikovorbereitung schaffen
In Kundenprojekte haben wir gesehen, dass die „Structural Risk Preparedness“ neue Kompetenzen und Verfahren braucht. Dies sollte bei einer neuen Herangehensweise für Supply-Chain-Risik-Management im Zentrum stehen.
Kompetenz-seitig erfordert Risikomanagement die effektive Kombination verschiedener Fähigkeiten:
- End-to-End-Wertschöpfungskette und Kenntnisse im Bereich Netzwerkmanagement insbesondere im Hinblick auf das Verstehen von Geschäftszielen und Prioritäten sowie die Fähigkeit, ein funktionsübergreifendes Team bei der systematischen Überprüfung und Optimierung von Maßnahmen zur Risikoprävention einzubeziehen und dem Management die Risikoauswirkungen und die Entscheidungen bei Kompromissen zu kommunizieren
- Fähigkeiten zur quantitativen Entscheidungshilfe insbesondere im Hinblick auf einzelne Simulationen von Ereignissen und eine lineare, stochastische Optimierung der besten Antworten auf Risiken
- Fähigkeiten im Bereich Lieferkettentechnologie insbesondere im Hinblick auf Datenintegration, schnelle Prototypen digitaler Zwillinge und Tools zur Entscheidungshilfe und Rückwärtsintegration mit Planungs- /ERP-Systemen
Aber hier hört es nicht auf. Zusätzlich zum Bereitstellen der Kompetenzen müssen Unternehmen bei Lieferketten Risiken im Entscheidungsfindungsprozess berücksichtigen, zum Beispiel durch:
- Strategische Netzwerkplanung (z. B. für 3-5 Jahre), welche die Risikoauswirkung/Anfälligkeit als wichtiges quantitatives Entscheidungsmerkmal neben Service, Einheitskosten und CAPEX berücksichtigen muss. Ein gutes Beispiel ist der Indikator für die Widerstandsfähigkeit des Netzwerkes. Dieser misst den Anteil der Versorgungspunkte oder sogar der Ressourcen, die nicht von den Störungen betroffen sind oder dient als Back-up und sorgt somit für Flexibilität.
- Taktische Versorgungsplanung und S&OP/IBP Hier muss die Frage gestellt werden: „Wie wirkt sich diese Entscheidung über Lieferketten auf unser Risikoprofil aus?” Die klassische Bewertung von Auswirkungen auf die Lieferketten basierend auf Kriterien wie Umsatz, Marge, Bestand und Abschreibungen muss um quantitative Messgrößen der Risikoanfälligkeit erweitert werden. Hierzu zählen zum Beispiel entgangene Umsätze.
- Bestandsmanagement muss Kontrollen und Gegenkontrollen der Risikoanalyse integrieren. Während Veränderungen des Risikoprofils bei der Optimierung des Nettoumlaufvermögens oft nicht deutlich und sichtbar genug sind, kann der neue Risikoansatz deutlich zeigen, wie die Optimierung des Bestandes die Anfälligkeiten des Betriebes (z. B. erwartete Umsatz- oder Margeneinbußen) verändern kann.
In Zeiten zunehmender Störungen und Unsicherheiten ist es für Führungskräfte mit Verantwortung für Lieferketten entscheidend, bekannte Arbeitsweisen zu hinterfragen und eine starke Basis für die Risikoprävention und strukturelle Vorbereitung zu schaffen. Der wertvollste Beitrag der Lieferkettenmanager jetzt und in den nächsten Jahren wird darin bestehen, dem Management die schwierigen Entscheidungen in Bezug darauf, wie das Netzwerk und das Geschäft widerstandsfähiger werden können, effektiv nahezubringen.
Wie integrieren Sie Risiko in die Entscheidungsfindung bei Lieferketten? Wir freuen uns auf Ihr Feedback und Ihre Fragen.
