Digital Servitization bezeichnet die Transformation von einer produkt- zu einer serviceorientierten Priorisierung bei Fertigungsunternehmen mit Hilfe digitaler Technologien. Der Weg zur Digitalen Servitization beinhaltet eine Transformation des Unternehmens. Um den Erfolg sicherzustellen, müssen verschiedene Herausforderungen vorab bewältigt werden.
Digital Servitization: Kombination zweier Megatrends
Das Phänomen „Digital Servitization“ fasst zwei wichtige Konzepten zusammen: Servitization und Digitalisierung.
Servitization beschreibt den wachsenden Dienstleistungsanteil in der Fertigungsbranche. In B2B- oder B2C-Kontexten ändern sich die Bedürfnisse der Kunden ständig, Kommodifizierung ist allgegenwärtig und der Wettbewerb auf den globalen Märkten nimmt stetig zu. Daher werden physische Produkte und Dienstleistungen häufiger in Angeboten mit integrierten Lösungen bereitgestellt.
Der zweite Megatrend ist die Digitalisierung. Auch als Auswirkung der Servitization sind Produkte heute häufiger mit Software und Analytik verbunden, damit sie intelligenter und vernetzter sind. Die „digitale Welle“ verändert die Erbringung von Dienstleistungen, und es entstehen neue Geschäftsmodelle.
Digital Servitization bringt diese beiden Trends zusammen. Das könnte sein, da digitale Komponenten in physische Produkte eingebunden sind, z.B. mit Sensoren, oder es werden neue Dienstleistungen entwickelt, oder auch bestehende durch digitale Technologien verbessert, zum Beispiel mit IoT, Analytics oder Cloud Computing. In dieser Hinsicht, insbesondere in Hinblick auf Unternehmensstrukturen, müssen Denkweisen, Prozesse, Prinzipien und Wertschöpfungsketten angepasst werden. Allerdings ist die praktische Umsetzung ein sehr großes Unterfangen und birgt verschiedene Herausforderungen für Führungskräfte, die gelöst werden müssen.
Was sind die größten Herausforderungen?
In vielen Fällen sind Unternehmen für diese Transformation nicht gut genug vorbereitet. Abbildung 1 zeigt die drei größten Herausforderungen für Fertigungsunternehmen innerhalb des Prozesses zur Digitalen Servitization.
Langfristiger Prozess für strukturelle Veränderungen
Zunächst ist die Anpassung von Organisationsstrukturen in eher traditionellen, hierarchischen Unternehmen ein langwieriger Prozess, der Jahre andauern kann. Es werden organisatorische und strukturelle Veränderungen benötigt, die Transparenz innerhalb eines Unternehmens sowie Harmonisierung und Standardisierung fördern sollen. In Hinblick auf den Prozess bei Digital Servitization kann die Unternehmensstruktur eines Fertigungsunternehmens sowohl einen beschleunigenden als auch einen hemmenden Effekt auf die Transformationsphasen haben.
Veraltete IT-Infrastruktur
Die zweite Herausforderung ist die IT-Infrastruktur. Fertigungsunternehmen büßen Geschwindigkeit bei der Transformation ein, wenn Systeme nicht harmonisiert werden oder Dateninfrastrukturen und Datenobjekte nicht standardisiert sind. Dies ist oft in Unternehmen der Fall, die über die Jahre immer größer geworden sind. Sie haben im Laufe dieser Zeit viele Systeme angesammelt und verfügen über keine zukunftssichere Datenarchitektur.
Bereitschaft des Unternehmens
Drittens hat die Bereitschaft des Unternehmens eine enorme Auswirkung auf die Transformation und muss durchgängig in allen Phasen der Transformation sichergestellt werden. Die Digital Servitization erfordert Investitionen, die im Allgemeinen auf ein hohes Maß an Managementunterstützung angewiesen sind. Die größte Herausforderung ist allerdings die ganzheitliche Integration des gesamten Unternehmens. Eher traditionelle Denkweisen können den Transformationsprozess negativ beeinflussen. So setzt Digital Servitization auf einen kundenorientierten Fokus auf, dies kann mit einer produktorientierten Denkweise in Konflikt geraten. Außerdem kann die Unternehmensstruktur sich negativ auf die Bereitschaft auswirken, z.B. die Motivation und Einstellung der Belegschaft sowie die Bereitschaft der Führungskräfte zu Investitionen.
Wie geht man am besten mit diesen Herausforderungen um?
Es ist unbestreitbar, dass die Transformation zur Digitalen Servitization ein unternehmensweiter Prozess ist, der die richtigen Maßnahmen erfordert. Um interne Unregelmäßigkeiten, z.B. zwischen Strategie und Unternehmensstruktur oder der IT-Infrastruktur, zu erkennen und dazwischen zu vermitteln, können Fachleute durch den Änderungsprozess begleiten.
Da die Digitalisierung alle Bereiche betrifft, braucht es eine dafür geeignete Unternehmensstruktur; nur dann gelingt eine erfolgreiche und nachhaltige Transformation. Der Umfang der Transformation muss ebenso verstanden werden wie der Einfluss verschiedener externer und interner Faktoren. Daher ist es von äußerster Wichtigkeit, dass die Ziele der Digitalen Servitization mit einer langfristigen Perspektive verfolgt werden und dass Aspekte der Digitalisierung nicht nur innerhalb der Strategie festgelegt sind, sondern auch innerhalb der Unternehmen auf betrieblicher Ebene vorangetrieben werden.
Am wichtigsten ist allerdings der menschliche Aspekt bei jeder Transformation. Dieser Bereich wird zu oft übersehen. Das führt dazu, dass die erwünschte Änderung nicht nachhaltig erreicht werden kann. Es ist ein organisatorischer Ansatz an das Change Management nötig, der Veränderung in Verhalten und Kultur überführt. Insbesondere für die Digital Servitization müssen oft neue und agile Denkweisen ausgebildet werden. Um diese Einstellung zu formen, müssen interne Strukturen in Richtung der Digitalen Servitization gesteuert und Synergien geschaffen werden. Die Änderung der Einstellung ist nur dann erfolgreich, wenn die Belegschaft aktiv in den Änderungsprozess involviert ist.
Die Digital Servitization ist ein komplexer Prozess voller Herausforderungen. Die Führungsebene muss verstärkte Anstrengungen unternehmen, um diese zu überwinden. Es darf dabei nicht übersehen werden, dass die Anpassung des Unternehmens und die Fähigkeit, digitale Lösungen zu skalieren, ein langfristiger Prozess ist.
CAMELOT unterstützt Sie dabei, die Komplexität der Transformation zur Digitalen Servitization zu reduzieren und diese ganzheitliche organisatorische Veränderung zu meistern. Sprechen Sie uns gerne an.
Wir danken Elisa Große Holz für ihren wertvollen Beitrag zu diesem Artikel.
