Nach zwei Jahren beispielloser Turbulenzen befinden sich Lieferketten mitten in einem spannenden Veränderungsprozess. Die Supply-Chain-Funktion ist heute wichtiger denn je und ihr steht eine Vielfalt an digitaler Unterstützung zur Verfügung. Um unter den Rahmenbedingungen der neuen Ära zu bestehen und besser zu werden, muss es ihr gelingen, Menschen und Technologie effektiv miteinander zu verknüpfen.
Für viele von uns ist der Jahreswechsel der Zeitpunkt, um einen Schritt zurückzutreten und Geschehenes Revue passieren zu lassen, und es scheint so, dass wir Ende 2021 ganz besonders tief durchatmen mussten. Die 2020er Jahre haben mit unvergleichlichen Turbulenzen und Veränderungen von globaler Reichweite begonnen. Bleiben sie ein einmaliges Ereignis oder haben wir es doch mit einem umfassenderen Trend hin zu einem chaotischeren Umfeld zu tun? Sind wir in der BANI-Welt mit ihrer brüchigen (brittle), ängstlichen (anxious), nichtlinearen (non-linear) und unbegreiflichen (incomprehensible) Umgebung angekommen, wie es Jamais Cascio in seinem Artikel „Facing the Age of Chaos“ im April 2020 zum Ausdruck brachte?
In der Rückschau haben wir bereits in den Jahren vor COVID-19 ein Szenario sich beschleunigender Störungen und sich verschärfender Krisen erlebt. Seien es die Klimakrise, mehr und häufigere Naturkatastrophen, zunehmende soziale Ungleichheiten, internationale Spannungen oder Handelskriege – die Druckpunkte und Bruchstellen in den hochgradig komplexen globalen Lieferketten wurden immer offensichtlicher. Seit COVID-19 die Weltbühne betrat, erleben wir jedoch Störungen einer neuen Größenordnung: Auf die Pandemie mit ihren Lockdowns, Nachfrage- und Angebotsschocks sowie zunehmenden Engpässen folgt nun eine Kaskade struktureller Anpassungen wie der Trend zu Nearshoring und die Freisetzung von Arbeitskräften sowie der Nachhaltigkeitswandel von industriellen Wertschöpfungsketten.
Fünf Elemente der Supply-Chain-Planung und -Organisation der nächsten Generation
Das oben beschriebene neue Umfeld verändert radikal das Spielfeld für globale Lieferketten. Sie sind höchster Unsicherheit und zunehmend nichtlinearen Störungen ausgesetzt, die sich wie Tsunamiwellen über die Weltwirtschaft ausbreiten. Als unmittelbare Konsequenz wird das Supply Chain Management verstärkt zu einer entscheidenden Voraussetzung für den Unternehmenserfolg und bleibt auch 2022 ganz oben auf der Tagesordnung der Geschäftsführung. Doch die traditionellen, häufig noch manuellen und deterministischen Ansätze der Supply-Chain-Planung und -Organisation sind nicht geeignet für das neue Jetzt. Supply-Chain-Verantwortliche müssen ihren Ansatz anpassen und einige fundamental neue Fertigkeiten und Stärken entwickeln, um zu überleben. Die fünf Elemente der Supply-Chain-Planung und -Organisation der nächsten Generation werden in den kommenden Jahren die Lieferketten gestalten und zunehmend eine Trennung zwischen Vorreitern und Nachahmern bewirken.
1. Dynamisches Risikomanagement
Black-Swan-Ereignisse und größere Störungen werden eine dauerhafte Erscheinung bleiben, wobei sich deren Häufigkeit, disruptive Energie und Nichtlinearität weiter erhöhen werden. Folglich müssen Supply-Chain-Vorreiter auch die Durchschlagskraft ihrer Risikomanagement-Prozesse erhöhen und auf ein dynamischeres, stärker datengetriebenes Supply-Chain-Risikomanagement umstellen.
In den letzten beiden Jahrzehnten hat sich das Supply-Chain-Risikomanagement erheblich entwickelt: von einfachen deskriptiven Modellen zum Schaffen von Transparenz bei End-to-End-Netzwerken einschließlich externer Parteien bis hin zur deterministischen Modellierung des optimalen Supply-Chain-Setups, beispielsweise bei der netzwerkweiten Bestandsoptimierung (Multi-Echelon-Bestände). Danach konzentrierten sich Unternehmen verstärkt darauf, die Auswirkungen von Unsicherheit zu erfassen. Die Szenario-Planung wurde mit dem Ziel entwickelt, die Auswirkungen verschiedener Ereignisse auf die Performance der Lieferkette zu testen. Der weiterhin deterministische Ansatz der Szenario-Modellierung, der sich auf Einzelaspekte konzentriert, reicht jedoch für das heutige hyperturbulente Umfeld nicht mehr aus.
Supply-Chain-Spitzenreiter stellen auf ein neues Paradigma im Risikomanagement um, das wir als dynamisches Risikomanagement bezeichnen. Um knappe Ressourcen zur Risikominimierung optimal zu nutzen (z. B. zusätzliche Kapazitäten oder Bestände), werden sie umstellen auf
- einen Mehrpunkt-Optimierungsansatz, der die Auswirkungen von Netzwerkwechselwirkungen und die Nachwirkungen von Zweitbestellungen auf das Lieferketten-Risiko berücksichtigt,
- automatisierte Experimente, um eine manuelle Szenario-Planung zu ersetzen, wie den Durchlauf tausender Wellen von Störungsprofilen durch einen digitalen Netzwerk-Zwilling,
- stochastische Entscheidungsfindung und Modellierung, sowie
- eine kontinuierliche, permanent an neue externe und interne Daten angepasste Risikoerkennung.
Das Zeitalter der Hyperturbulenzen ist da und die Erhöhung der Durchschlagskraft des Supply-Chain-Risikomanagements ist daher gleichzusetzen mit einer Betriebserlaubnis für Supply-Chain-Spitzenreiter.
2. Vom Kontrollturm zum Data Mesh
Das Management von Unsicherheit sowie die stochastische Modellierung oder Risikoerkennung benötigen viele Daten, beispielsweise Datenstreaming von physischen Systemen (wie Produktionsressourcen und Transportfahrzeuge) oder externe Daten wie Informationen zu COVID-Infektionen. Doch es wird immer offensichtlicher, dass die heutigen Dateninfrastrukturen ein schwerwiegendes Hemmnis darstellen: Abgetrennte Datensilos, Zugriffsbeschränkungen und inkompatible Formate schränken häufig die umfassende Datennutzung ein und führen zu hoher Redundanz und Speicherkosten. Und schlimmer noch, sie halten Unternehmen davon ab, mutig digitale Nutzungsfälle und eine datengetriebene Entscheidungsfindung anzugehen und auszubauen.
Um das vollständige Potenzial ihrer Daten zu erschließen, entwickeln die Supply-Chain-Spitzenreiter neue Datenstrategien und beginnen, ihren Datensteuerungsansatz zu revolutionieren gemäß dem Data-Mesh-Konzept, das 2019 von Zhamak Dehghani entwickelt wurde. Dieses Konzept wird im Supply-Chain-Bereich teilweise an Dynamik gewinnen, da die Unternehmen von den Beschränkungen monolithischer Data Lakes wegkommen und sich hin zu stärker skalierbaren verteilten Modellen entwickeln müssen; auf diese Weise können sie Wert aus End-to-End-Netzwerkanalysen generieren.
Im Zuge eines Data-Mesh-Ansatzes werden Supply-Chain-Vorreiter fundamental die Art und Weise verändern, wie sie Data Science in ihre Prozesse und Organisationen integrieren, und dabei den folgenden Prinzipien folgen:
- Umstellung auf eine dezentralisierte, domain-orientierte Datenhoheit als Grundvoraussetzung zur schnelleren Skalierung von Nutzungsfällen, wobei Data Scientists und Ingenieure/Techniker vollständig in die Business-Teams eingebunden werden;
- Behandlung von Daten als Produkt mit optimaler Kundenerfahrung, was das beste Umfeld für seltene digitale Talente schafft, um Daten aufzuspüren, auf sie zuzugreifen und Vorteile für das Unternehmen zu entwickeln.
Während der Wert von Daten überaus klar ist, konzentrieren sich Supply-Chain-Spitzenreiter auf die raschere Skalierung digitaler Innovationen, wobei sie ein hochmodernes Umfeld für digitale Talente schaffen.
3. Simultanplanung
Das Problem der isolierten Entscheidungsfindung zwischen Funktionen und Partnern der Wertschöpfungskette ist so alt wie die Geschichte der Lieferkette selbst. Ansätze wie S&OP und Integrated Business Planning sowie neue Rollenkonzepte (z. B. End-to-End-Planer mit Verantwortung für einen gesamten Wertschöpfungsstrom) haben zwar zur Integration von Organisationssilos beigetragen, doch ein anderes „Silo“ lässt sich nach wie vor nur schwer beheben: Nicht integrierte Pläne zwischen verschiedenen Schritten und Horizonten von Wertschöpfungsketten bleiben nach wie vor eine bedeutende Schwachstelle in vielen Lieferketten, was zu betrieblichen Problemen (geringe Plantreue, Brandbekämpfung) und übermäßigen Sicherheitspolstern bei Kapazitäten oder Beständen führt.
Doch das unsichere und nichtlineare Umfeld des neuen Jetzt verzeiht keine langsame und siloartige Planung und Ausführung. Ganz im Gegenteil, sie erfordert präzise, rasche und gesamtprofitoptimierte Entscheidungsfindungen aus einer End-to-End-Netzwerkperspektive. Folglich macht die Anwendung von Simultanplanungsansätzen auf der Grundlage von Planungstechnologie der nächsten Generation für Supply-Chain-Vorreiter einen entscheidenden Unterschied. Verfügbare Technologie, digitale Doppelnetzwerkmodelle, schnelle Simulationsfähigkeit auf der Grundlage von Hyperscaler Clouds oder die enge Integration in Kerntransaktions- und Planungssysteme ermöglicht Unternehmen zweierlei:
- Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette horizontal zu integrieren, was von einer optimalen End-to-End-Parametrierung der Wiederaufstockung bis hin zu einer gesamtkostenoptimierten Lösung für Angebotsverknappungen oder Engpässe reicht, und
- Lieferketten-Entscheidungen vertikal zu integrieren, was die nahtlose Optimierung von Plänen über den taktischen Horizont (Nachfrage und Angebot beispielsweise auf Wochenniveau) und den betrieblichen Horizont (detaillierte Planung auf einzelbestellungs- und terminbezogener Grundlage) hinweg ermöglicht, um so Inkonsistenzen von Plänen zu vermeiden, realisierbare und optimale Pläne zu erstellen sowie einen stabilen Betrieb zu gewährleisten.
Simultanplanung ist nicht mehr nur eine fixe Idee, sondern wird rasch über die führenden Lieferketten hinweg eingeführt werden, was dazu beträgt, gewinnoptimierte und realisierbare Beschaffungspläne fast in Echtzeit zu erhalten.
4. Intelligente Entscheidungsautomatisierung
Die Speerspitze für Automatisierung in den Lieferketten bestand in den letzten Jahrzehnten aus der Automatisierung von physischen Systemen (Lagerautomatisierung, zum Beispiel Automated Guided Vehicles (AGV)) sowie von Transaktionsprozessen und Routinen (Automatisierung des Bestellungs- und Datenmanagements, zum Beispiel Process Mining und RPA). Die Entscheidungsfindung in der Supply-Chain-Planung hat jedoch nur eine unbedeutende Automatisierung erfahren (z. B. Planungsheuristiken für Lastverteilung und Mängelallokation) und basiert noch immer größtenteils auf der fallweisen Koordinierung, Beurteilung und Ausführung durch Planer. Doch das neue Umfeld erfordert nun eine raschere, datengestützte Entscheidungsfindung und seit der Pandemie sind immer mehr Unternehmen bestrebt, die Digitalisierung auf die nächste Stufe zu bringen. Somit werden wir 2022 eine stärkere Konzentration auf die Automatisierung von komplexen, netzwerkbasierten Lieferketten-Entscheidungen mit intelligenten Systemen erleben.
Die kognitive Automatisierung wird zu einer tiefgreifenden Transformation von Prozessen und Arbeitsabläufen bei klassischen Lieferketten-Entscheidungen über alle Horizonte führen, insbesondere, was den taktischen und operativen Entscheidungshorizont angeht. Automatisierung ermöglicht eine agilere und dynamischere Entscheidungsfindung in Bereichen wie Prognoseprüfung und -verbesserung, Lieferketten-Parametrierung, Spitzenbelastungsausgleich über das Netzwerk, kontinuierliche Plananpassung für optimale Kosten und Bereitstellung sowie Auflösen von Engpässen und Mängeln, um nur einige Beispiele zu nennen.
Die kognitive Automatisierung von Lieferketten ist von Dauer und wird durch eine Reihe von transformativen Technologien befeuert: Automatisierungstechnologie kombiniert mehrere kognitive Fähigkeiten miteinander, um komplexe Aufgaben von Ende zu Ende mit sogenannten Hyperautomatisierungsplattformen zu bewältigen, beispielsweise durch die Kombination von traditioneller RPA für repetitive Aufgaben, Chatbots für Personalisierung und Benutzerführung sowie Daten und Analyse für die optimale Entscheidungsfindung in einem Arbeitsablauf. Planungssysteme werden die kognitive Automatisierung nicht in einem monolithischen Ansatz umsetzen, sondern flexible Architekturen brauchen, wo Microservices oder intelligente Entscheidungs-Apps flexibel auf einen Data Lake zugreifen und im Gegenzug optimale Entscheidungen an die Kern- und Transaktionssysteme für die Planung liefern können.
5. Weiterqualifizierung der Menschen
Alle vorstehenden Trends laufen an einem entscheidenden Punkt zusammen: Das Modell für die Entscheidungsfindung – sei es im Hinblick auf Risikomanagement, taktische Planung oder betriebliche Problembehebung – wird sich von einem Modell, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht, hin zu einer Symbiose zwischen Mensch und Maschine entwickeln. Dabei handelt es sich nicht nur um eine technologische Herausforderung, vielmehr müssen wir dies als eine Herausforderung im Bereich des Veränderungsmanagements begreifen und entsprechend angehen. Supply-Chain-Verantwortliche haben es 2022 und darüber hinaus mit einer besonderen Herausforderung zu tun: wie Menschen und Technik am besten miteinander verknüpft werden können und wie die exponentielle Lücke zwischen den immer schneller zunehmenden technologischen Möglichkeiten und deren Nutzung durch den Menschen geschlossen werden kann (siehe Azeem Azhar, Exponential, September 2021).
Unternehmen müssen sich einerseits mit einer grundsätzlichen Veränderung der Anforderungsprofile befassen und andererseits ein zielorientiertes Umfeld schaffen, um Spitzentalente zu gewinnen und zu halten. Am offenkundigsten ist dies im Bereich der Supply-Chain-Planung, wo:
- Planer sich in ihren Rollen entwickeln müssen: von Aufgabenerfüllern, die auf die eigene Erfahrung, Beurteilung und Koordination zur Lösung von Problemen zurückgreifen, hin zu Technikintegratoren, die eine Vielzahl von verschiedenen Rulesets oder Optimierungs-Apps verstehen, diese in der richtigen Situation anwenden und effektiv mit Automatisierungs- und ausnahmebasierten Managementsystemen arbeiten. Dabei geht es nicht um einen Sprung von null auf hundert und einen Wechsel von einer Fähigkeit zu einer anderen, sondern darum, eine effektive Symbiose beider Fähigkeiten im Supply-Chain-Planungsteam zu entwickeln;
- neue Rollen wie Data Scientists und Engineers nicht nur besetzt, sondern die Menschen auch effektiv in die Ziele, die Gemeinschaft, die Visionen und die tägliche Zusammenarbeit des Planungsteams integriert werden. Es gibt viele Reibungspunkte, die häufig eine starke Integration beider Seiten behindern; diese zu beheben, muss oberste Priorität bei der Führungsspitze haben. Talente im Bereich Data Science sind selten. Um die Besten zu gewinnen und zu halten, sind nicht nur modernste Technik und Datenerfahrung erforderlich, sondern vor allem eine zielorientierte Integration von neuen Rollen in das Supply-Chain-Kernteam.
Die Transformation der Supply Chain wird nur erfolgreich sein, wenn die Menschen die neuen Möglichkeiten ergreifen und nutzen. Das Verständnis bzgl. einer effektiven Symbiose zwischen Mensch und Maschine sowie dem erfolgreichem Management der Weiterqualifizierung, neue Wege der Zusammenarbeit und Veränderung werden in den kommenden Jahren die Supply-Chain-Spitzenreiter von allen anderen unterscheiden.
Ausblick
Wir leben in faszinierenden Zeiten für das Supply Chain Management. In dem neuen Umfeld steht die Lieferkette im Rampenlicht, wobei die Bedeutung der Supply-Chain-Funktion in vielen Unternehmen unwiderruflich gestiegen ist.
Doch auch das Wettrennen hat begonnen. In Zeiten, in denen eine rasche und effektive Reaktion der Lieferkette auf entfesselte Störungen eine Frage des Überlebens sein kann, ist die Supply-Chain-Planung und Organisation der nächsten Generation nicht nur ein nettes Zubrot, sondern die Grundlage eines Wettbewerbsvorteils.
Supply-Chain-Spitzenreiter müssen ihre Bemühungen verstärken. Um in diesem neuen Umfeld zu bestehen, müssen sie die gezeigten fünf neuen Elemente der netzwerkbasierten Supply-Chain-Planung und -Organisation entwickeln. Dynamisches Risikomanagement, neue Data Governance, Simultanplanung, kognitive Automatisierung und die Weiterqualifizierung der Menschen werden der Schlüssel für Schutz und Wachstum des Geschäfts sein.
Die beste von vielen Welten. Der Weg vorwärts ist einer der Symbiose. Nur durch die Verknüpfung von Menschen und Technologie, Ausführungs- und Datenfähigkeiten, sowie von Planungskernsystemen und intelligenten Entscheidungs-Apps werden Unternehmen auf diesem Weg erfolgreich sein. Offenheit für Lernen, die Diversität von Erfahrungen und Talenten sowie Anpassungsfähigkeit sind die zentralen Werte, um den Weg zu ebnen.
Wir hoffen, dass diese Sichtweise hilfreich für Sie war und Ihnen einige Ideen und Denkanstöße geliefert hat. Wir freuen uns auf Ihr Feedback und Ihre Gedanken.
