In unsicheren Zeiten gewinnt Bargeld wieder an Bedeutung

Nach COVID-19 betreten Unternehmen Neuland: Das Auslaufen von Staatshilfen könnte zu einer Wellen von Insolvenzen führen und damit die globalen Lieferketten belasten, das Verbraucherverhalten hat sich grundlegend geändert und die globalen Mächte führen einen Handelskrieg mit ungewissem Ausgang. Um solchen Unsicherheiten zu begegnen, müssen CFOs ihre Liquiditätsreserven aufstocken. Es lohnt sich, das Working Capital Management in den Mittelpunkt zu rücken.

Working Capital Managements setzt interne Finanzierungsquellen für den Betrieb eines Unternehmens frei. Dies wird oft durch die Verbesserung der Zahlungsbedingungen erreicht – eine Maßnahme, die als schmerzlos empfunden wird, da sie außerhalb des Kerngeschäfts eines Unternehmens liegt. Um jedoch bessere und dauerhaftere Beiträge zur Unternehmensleistung zu generieren, bedarf es eines neuen Ansatzes mit Fokus auf strukturellen Verbesserungen in den Lieferkettenprozessen.

Das Working Capital Management muss sich auf die zugrunde liegenden Lieferkettenprozesse konzentrieren

Wir haben die Working Capital Performance führender Unternehmen der Pharma-, Chemie- und Konsumgüterindustrie analysiert (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Vergleich der Effizienz des Working Capital Managements bei führenden Unternehmen in drei Branchen

Betrachtet man den Geldumschlag (Cash Conversion Cycle, CCC) als Effizienzmaßstab für das Working Capital Management, so lassen sich große Unterschiede zwischen den drei Branchen sowie zwischen den Vorreitern und Nachzüglern innerhalb jeder Branche erkennen – ein Hinweis auf strukturelle Verbesserungspotenziale insbesondere in den Bereichen Pharma und Chemie.

Ein genauerer Blick auf die Daten zeigt, dass der übliche Ansatz des Working Capital Managements, die Optimierung der Kredit- und Forderungskonditionen, nicht hält, was er verspricht. Zum einen konzentriert er sich auf die kleineren Hebel. Beide Seiten der Zahlungsbedingungen zusammen machen etwa 1/3 des gesamten Geldumschlags aus. Dagegen machen die Inventory Days on Hand (DoH, d.h. die Anzahl der Tage, an denen Bargeld im eigenen Betrieb gebunden ist) die restlichen 2/3 aus und sind somit der größere Treiber des Working Capitals. Auch bei einer End-to-End-Perspektive auf die Lieferkette ist durch die Verschiebung der Zahlungsbedingungen nichts gewonnen. Die Finanzierungslast wird schlicht auf schwächere Lieferkettenpartner verlagert, wodurch die Stabilität des gesamten Prozesses gefährdet wird.

Ein neuer Ansatz muss sich auf die strukturellen Treiber des Working Capitals konzentrieren, die in Lieferkettenprozessen und deren Durchlaufzeiten zu finden sind. Lieferkettenprozesse integrieren ganze Wertschöpfungsstufen vom Rohstoff bis zum Kundenservice und bestehen aus Fertigungs- und Logistikschritten, Transitphasen und Lagerbeständen. Lieferkettenprozesse können strukturell verbessert werden, indem Unternehmen die zugrunde liegenden Bestandstreiber entlang der Prozesse angehen: Prozessvariabilität, Planungsgenauigkeit, Anforderungen an Geschwindigkeit und Flexibilität sowie die allgemeine Parametrierung (Abb. 2).

Abb. 2: Strukturelle Treiber von Lieferkettenbeständen und beispielhafte Verbesserungshebel

Bei der Planung des Ansatzes sollten vier Prinzipien berücksichtigt werden:

  1. Bilden Sie die Wertschöpfungskurve ab, um die Lieferkettenprozesse zu identifizieren, bei denen Verbesserungsmaßnahmen mit starker Hebelwirkung in eine Reduzierung des Working Capitals umgesetzt werden. Beispielsweise haben Fertigproduktprozesse einen höheren kumulierten Wert als Rohstoffprozesse. Durchlaufzeitverringerungen führen daher bei Fertigproduktprozessen direkter zu DoH-Reduzierungen.
  2. Konzentrieren Sie sich auf strukturelle Prozessverbesserungen entlang der End-to-End-Lieferkette (Abb. 2). Dies wird dauerhafte und wichtige Beiträge zur Reduzierung des Working Capitals freisetzen – unter Beibehaltung des gleichen Serviceniveaus und der gleichen Risikoaussetzung.
  3. Priorisieren Sie Hebel zur strukturellen Verbesserung nach dem Minimum-Maximum-Prinzip. Dabei werden Maßnahmen mit starken Beiträgen, aber begrenzten Kosten und betrieblichen Auswirkungen priorisiert. Auch wenn große Verbesserungen des Working Capitals verlockend sind, dürfen sie nicht auf Kosten der Betriebsstabilität erreicht werden.
  4. Der erste Schritt einer Verbesserungsinitiative sollte immer darin bestehen, Transparenz über die Bestände entlang der End-to-End-Lieferkette zu schaffen. Danach kann die Lieferkettenparametrierung angepasst werden – oft ohne Auswirkungen auf den Prozess und mit begrenzten Kosten.

Kürzlich hat CAMELOT ein mittelständisches Pharmaunternehmen dabei unterstützt, seinen Ansatz für das Working Capital Management zu definieren. Die erste Analyse ergab einen überdimensionierten Days on Hand-Wert, der von einem großen Fertigproduktbestand an der Spitze der Wertschöpfungskurve verursacht wurde. Durch die Verbesserung der Bedarfsprognose, die Entkopplung von vorgelagerten Puffern zur besseren Differenzierung der Lagerbestände und die Erhöhung der Verpackungshäufigkeit konnten wir die Durchlaufzeit reduzieren und uns auf Bereiche mit dem größten Hebel für das Working Capital konzentrieren – bei gleichbleibendem Service- und Sicherheitsniveau.

Lieferkettenstrategie als wichtigster Motor für die Unternehmensleistung

Die Optimierung der Lieferkette birgt immer noch die Chance, die Unternehmensleistung sprunghaft zu verändern. Es bedarf jedoch eines ausgewogenen Ansatzes, der die gesamte Wertschöpfungskette von der Beschaffung bis zum Kundenservice umfasst und sich auf strukturelle Prozessverbesserungen konzentriert. Unser lieferkettenzentrierter Ansatz für das Working Capital Management ist ein Paradebeispiel dafür: Wir gehen mit unserem Handeln über die Zahlungsbedingungen hinaus und konzentrieren uns auf Prozesse zur Reduzierung von Durchlaufzeiten, Lagerbeständen und Puffern – und reduzieren damit grundlegend den Gesamtbestand, in dem das Working Capital gebunden ist.

Unsere Prinzipien leiten funktionsübergreifende Projektteams dazu an, ihr Handeln auf Prozesse zu konzentrieren, bei denen die größte Wirkung auf das Working Capital erzielt werden kann. Dabei wird ein Gleichgewicht zwischen Kapital, Kosten, Service und Risiko aufrechterhalten. Prozessverbesserungen haben in der Regel auch positive Auswirkungen auf andere Dimensionen. In der Zusammenarbeit mit dem oben erwähnten mittelständischen Pharmaunternehmen haben wir gezeigt, wie durch eine verbesserte Bedarfsplanung und entkoppelte Puffer nicht nur der Days on Hand-Wert reduziert, sondern auch Dimensionen wie Lieferkettenresilienz gestärkt werden können.

Durch die strukturelle Verbesserung von Prozessen und Durchlaufzeiten in der Lieferkette können wesentliche Beiträge zur finanziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens erschlossen werden. Um die Lieferkettenstrategie zu einem echten Motor für die Unternehmensleistung zu machen, müssen Manager über eindimensionale Ziele wie Kostensenkung hinaus blicken. Sie müssen beginnen, den Lieferkettenaufbau und -betrieb mit grundlegenden Kapitalanforderungen, Unternehmenswachstum und Nachhaltigkeit zu verknüpfen. Schließlich müssen Lieferkettenleistung und Working Capital Management als Weg zur kontinuierlichen Verbesserung verstanden und in bestehende Managementprozesse eingebettet werden.

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