Neue Entwicklungen verändern die Spielregel für Lieferketten im Lebensmitteleinzelhandel. Flexible Lieferformate sind eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche und zukunftssichere Einzelhandels-Supply Chain.

In unserem letzten Beitrag  zu Trends im Lebensmitteleinzelhandel und deren Auswirkungen auf die Supply Chains haben wir darauf hingewiesen, dass die gesamte Lieferkette betrachtet werden muss, um das Optimierungspotenzial voll und ganz auszuschöpfen. Drei Leitprinzipien helfen dabei, die Supply Chains im Lebensmitteleinzelhandel zukunftssicher zu gestalten: flexible Lieferformate, ein service-orientiertes Supply-Chain-Netzwerk sowie eine integrierte End-to-End Planung und Organisation. In diesem Artikel geht es vor allem um den Ausgangspunkt für den Aufbau einer funktionierenden Einzelhandels-Supply-Chain: flexible Lieferformate. Flexible Lieferformate dienen dazu, die unterschiedlichen Vertriebsformate besser in die Lieferkette zu integrieren. Drei Bausteine helfen dabei, dieses Ziel zu erreichen: Abb. 1: Leitprinzip flexible Lieferformate

  • Abstimmung von Nachfrage und Lieferung
  • Differenzierte Lieferstrategie
  • Logistik als interner Mehrwertservice

In diesem Artikel beschäftigen wir uns insbesondere mit der Abstimmung von Nachfrage und Lieferung.

Die Anforderungen des Vertriebsformats und die Kostenstruktur verstehen ist essenziell für die Anpassung der gesamten Supply Chain

Das originäre Ziel eines Einzelhandelsgeschäfts ist es, Kunden auf die bestmögliche Art und Weise mit den richtigen Produkten zu bedienen. Das oberste Ziel der Lieferkette sollte daher darin bestehen, Läden gemäß ihren speziellen Anforderungen zu beliefern. Ist dies nicht möglich, entstehen mehr Kosten im Laden.

Abb. 2: Supply-Chain-Kosten im Laden

Im Lebensmitteleinzelhandel machen die mit den Läden verbundenen Supply-Chain-Kosten etwa 57 % der gesamten Lieferkettenkosten aus. Insbesondere der Nachschub für die Filialen – dazu gehören das Entladen, das Vorsortieren, die Beförderung in den Ausstellungsraum, das Aufstellen in den Regalen, das Nachfüllen der Regale und die Abfallentsorgung – schlägt hier mit bis zu 28 % der Supply-Chain-Gesamtkosten. Auch Fehlbestände (13 %) und verlorene Margen (12 %) sind nicht zu vernachlässigende Kostenfaktoren. Bei der Optimierung der einzelnen Tätigkeiten entlang der Lieferkette muss jede Tätigkeit auf ihre Auswirkung auf die Läden hin überprüft werden. Wir schätzen, dass mit flexiblen Lieferformaten je nach Reifegrad der Lieferkette bis zu 10 % der Supply-Chain-Gesamtkosten eingespart werden können.

Abstimmung von Nachfrage & Lieferung

Jüngste Technologietrends und Geschäftsentscheidungen haben zwar die Komplexität erhöht, sie haben aber auch neue Chancen in Bezug auf die Abstimmung von Nachfrage und Lieferung geschaffen. Dies betrifft insbesondere drei Bereiche:

  1. Mindestbestellmengen
  2. Prognosen
  3. Verkaufsförderung

1. Mindestbestellmengen

Convenience Stores und Dark Stores haben aufgrund ihrer besonderen Eigenschaften eher ein Problem mit Mindestbestellmengen als herkömmliche Supermärkte, für die die Mindestbestellmengen ursprünglich konzipiert worden sind.

  • Convenience Stores verfügen über ein breites Angebot an Produkten auf sehr kleinem Raum. In der Regel erhält jedes Produkt maximal einen Regalplatz. Bei einer herkömmlichen Mindestbestellmenge ist jedoch möglicherweise mehr als ein Regalplatz pro Produkt erforderlich. Das bedeutet entgangenen Umsatz für den Convenience Store, da ein anderes Produkt nicht gelistet werden kann.
  • Des Weiteren können bestimmte sich nur langsam verkaufende, aber strategische Produkte mit hohem Wert wie zum Beispiel Whiskeys oder Rasierkingen die Kapitalkosten des Geschäfts erhöhen. Uns sind Fälle bekannt, in denen einzelne Produkte aufgrund einer sehr niedrigen Nachfrage und hohen Mindestbestellmengen länger als 360 Tage im Geschäft blieben.
  • Die mit Abstand größte Herausforderung für Dark Stores wie auch Convenience Stores im Zusammenhang mit Mindestbestellmengen sind Fehlbestände. Convenience Stores haben insbesondere Probleme mit Milcherzeugnissen und Feinkost. In vielen Fällen besteht bei den Produkten aufgrund der kurzen Haltbarkeit und der niedrigen Nachfrage permanent die Gefahr, dass sie weggeworfen oder nur mit Nachlässen verkauft werden. Die Nachfrage ist in einem Dark Store zwar in der Regel höher als in einem Convenience Store, dennoch gibt es auch hier sich nur langsam verkaufende Produkte von kurzer Haltbarkeit und konstanter Nachfrage wie beispielsweise Milch. Unserer Erfahrung nach kann die Nachfrage nach sich langsam verkaufenden Produkten mit konstanter Nachfrage in einem Dark Store nicht durch Nachlässe oder Produktbewerbung gesteuert werden wie in Offline-Vertriebskanälen. Für Dark Stores ist es damit sogar noch schwerer, solche Produkte mittels Nachlässen zu verkaufen, und das Fehlbestandsrisiko höher.

Es gibt mehrere Optionen, um die Lieferung besser an die Nachfrage anzupassen:

  • Es sollte überprüft werden, ob die kleinstmögliche Packungsgröße als Mindestbestellmenge angeboten wird. In vielen Fällen bestehen die Umverpackungen der Lieferanten aus Innenverpackungen mit nur einem Bruchteil der Lagerhaltungseinheiten (SKU). Es sollte kein Problem sein, die Lieferantenverpackungen aufzubrechen und Innenverpackungen zu einer Lieferpalette hinzuzufügen.
  • Gibt es keine Innenverpackungen oder können diese das Problem nicht lösen, kann eine Absprache zwischen der Einkaufsabteilung und dem Lieferanten eine Option sein. Ist das Produkt für den Lieferanten von strategischer Bedeutung oder hat der Lieferant aus anderen Gründen wenig Macht in den Verhandlungen, ist er vielleicht bereit, Innenverpackungen mit weniger Inhalt zu liefern.
  • Auch eine Artikelentnahme kann sinnvoll sein. In diesem Fall öffnet ein Kommissionierer oder eine automatische Vorrichtung die Verpackung des Lieferanten, nimmt einen Artikel heraus und gibt ihn in einen Lieferbehälter, der auf einer Palette gestapelt werden kann. Die zusätzlichen Kosten für die Artikelentnahme kann in >99 % der Fälle über die übliche SKU-Marge abgedeckt werden.
  • Kommt die Artikelentnahme aus strategischen Gründen nicht in Frage und stehen auch die anderen Optionen nicht zur Wahl, ist die Auslistung eine letztmögliche Option.

2. Prognosen

Zusätzlich schaffen unterschiedliche Ladenformate und Kanäle erhebliche Probleme für zeitbasierte Prognosemethoden wie der exponentiellen Glättung. Einerseits haben Convenience Stores weniger Nachfrage pro SKU. Einige SKU sind daher mal ein Produkt mit konstanter Nachfrage und mal ein Produkt mit sporadischer Nachfrage. Das macht Prognosen schwieriger. Beim E-Commerce verhält es sich anders. Das akzeptable Niveau an Fehlbeständen liegt unter demjenigen eines Ladens, da ein Online-Kunde nicht die Möglichkeit hat, selbst das Produkt zu wechseln. Das Packen alternativer Artikel beeinträchtigt das Kundenerlebnis. Andererseits gibt es im E-Commerce andere Arten der Nachfrage und Erwartungen an den Service. Ein Markt ist die Lieferung am selben Tag, wobei Lieferkosten in Kauf genommen werden und ein größerer Wettbewerb mit Lebensmittellieferanten wie zum Beispiel Pizzalieferanten besteht. In einem anderen Markt sind wöchentliche Bestellungen die Regel, und die Kunden bestellen ausreichend im Voraus. Für gewöhnlich ist genügend Zeit vorhanden, die SKU vom Distributionszentrum an den Lieferort zu transportieren, so dass kurzfristige Prognosen nicht wirklich erforderlich sind. Und schließlich hängt die Nachfrage in unterschiedlichen Vertriebskanälen stark voneinander ab. Kunden, die zwischen den Formaten wechseln, sind die Norm, wodurch sich wiederum die Komplexität erhöht. Komplexere Prognosemethoden, bei denen mehr Variablen als nur Zeit und Echtzeitinformationen verwendet werden, sind in der Branche Standard. Bei diesen Methoden werden mehrfache Kunden-Kontaktpunkte wie E-Commerce, Callcenter oder das Ladengeschäft miteinander kombiniert, um einen individuellen Verkauf an einen Kunden vorherzusagen. Ein typisches Beispiel für ein solches Tool ist das Customer Activity Repository von SAP.

3. Verkaufsförderung

Im Bereich Verkaufsförderung gibt es einerseits mehr auf den Kunden abgestimmte Angebote, die durch Tools wie Payback möglich werden. Diese individuellen Angebote beziehen sich unserer Ansicht nach mehr auf den Preis und wirken sich weniger auf die Lieferkette aus. Andererseits gibt es nun, wie wir in unserem letzten Artikel dargelegt haben, kürzere Produktlebenszyklen, die oft Werbeaktionen durchlaufen, sowie neue Marketingkanäle, die in Echtzeit um die Kunden konkurrieren. In der Vergangenheit hatten Supply Chains mindestens 20 Wochen Zeit, um sich an Werbeaktionen und Marketingkampagnen anzupassen. Heutzutage müssen Lieferketten viel schneller reagieren. Wir sehen zwei Optionen zur Anpassung der Supply Chain:

  1. Steuerung des Angebots: Die Nachfrage kann nicht mehr so gesteuert werden wie in der Vergangenheit. Legen Sie alte Promotion-Gewohnheiten ab, mit denen durch einen Anreiz der Umsatz gesteigert werden sollte, und beginnen Sie damit, das Angebot an die spezifische, kurzfristige und geografisch verteilte Nachfrage anzupassen.
  2. Erhöhung der Reaktionsfähigkeit: Es ist wichtig, die Lieferkette auf kleinere Volumen mit häufigeren Reaktionen zur Unterstützung neuer Produkttrends abzustimmen und an schnell auftretende und wieder verschwindende Werbeaktionen anzupassen. Die Voraussetzungen dafür sind umfangreiche Kundendaten, um Nachfrageströme zu verstehen, sowie die Fähigkeit zur Artikelentnahme, um kleinere Liefermengen zu ermöglichen.

Fazit und Ausblick

In diesem dritten Beitrag zu den Leitprinzipien für die Supply-Chain-Strategie im Lebensmittelhandel ging es um die Abstimmung von Nachfrage und Lieferung innerhalb des Bausteins „Flexible Lieferformate“. Wir haben drei Prinzipien beschrieben:

  1. Es ist wichtig, die Abstimmung von Nachfrage und Lieferung für die unterschiedlichen Vertriebskanäle über die Anpassung der Mindestbestellmengen sicherzustellen.
  2. Erweiterte Prognosemethoden, bei denen mehrere Variablen und Echtzeit-Informationen berücksichtigt werden, sind der Schlüssel zu Transparenz.
  3. Bei der Verkaufsförderung muss der Schwerpunkt auf die Steuerung des Angebots und die Erhöhung der Reaktionsfähigkeit gelegt werden.

Im nächsten Artikel geht es um eine differenzierte Lieferstrategie und Logistik als internen Mehrwertservice.

Dieser Beitrag ist der dritte Teil unserer Blog-Serie über den Aufbau einer zukunftssicheren Lieferkette im Lebensmitteleinzelhandel. Weitere Teile der Serie:

Teil 1: Lebensmitteleinzelhandel: der Weg zur Supply Chain der Zukunft

Teil 2: Die drei Prinzipien zukunftssicherer Supply Chains im Lebensmitteleinzelhandel

Teil 4: So steigern Sie den Absatz in Einzelhandels-Supply-Chains

Teil 5: Das Supply-Chain-Netzwerk im Lebensmitteleinzelhandel

Status quo und Trends im Demand-Driven Supply Chain Management

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