In einer Blogserie beleuchten wir, wie disruptive Marktentwicklungen die Lieferketten im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) verändern. In diesem zweiten Beitrag erläutern wir die drei Leitprinzipien einer zukunftssicheren LEH-Supply Chain.

Eine End-to-End Abstimmung der Lieferkette ist entscheidend

Bei der Konzeption von Lieferketten für den Lebensmitteleinzelhandel sollte der Schwerpunkt nicht nur auf den zentralen Logistikfunktionen wie Lagerhaltung und Transport liegen. Die wichtigste Voraussetzung für eine effektive und effiziente Supply Chain ist deren ganzheitliche Betrachtung. Dies zeigt sich vor allem bei einem Blick auf die Kosten. Supply-Chain-Kosten machen rund 9,5% des Umsatzerlöses aus. Über 50% der Supply-Chain-Kosten sind direkt mit im Laden ausgeführten Vorgängen verbunden, wie der Auffüllung der Regale. Dieser Wert lässt sich nur über spezifische Lager- oder Transportabläufe verbessern.[1] Ausgehend von zahlreichen Projekten in diesem Bereich haben wir ein durchschnittliches Kostensenkungspotenzial von rund 11% in der End-to-End Supply Chain ermittelt, je nach Reifegrad der Lieferkette. Da bestehende Supply Chains nicht für die neuen Marktentwicklungen gemacht sind und daher sogar noch höhere Gesamtkosten bedingen, werden die Vorteile noch viel größer sein, wenn die erwarteten Wachstumsszenarien für E-Commerce und Convenience Stores eintreffen.

Abbildung 1: Gesamtkosten End-to-End Supply Chain

Drei Leitprinzipien für die Konzeption der LEH-Supply Chain der Zukunft

Wie können Unternehmen das volle Potenzial ihrer Lieferkette in Hinblick auf Kundenzufriedenheit und wettbewerbsfähige Kosten ausschöpfen? Unseren Projekterfahrungen sowie aktuellen Erkenntnissen in der Supply-Chain-Forschung zufolge sollten Einzelhändler einen ganzheitlichen Ansatz für die Konzeption von End-to-End Supply Chains anwenden, der sich auf drei Leitprinzipien konzentriert: Abbildung 2: Leitprinzipien für Lieferketten im Lebensmitteleinzelhandel der Zukunft Eine formatgerechte Lieferung ist der Ausgangspunkt für eine End-to-End Gestaltung der Supply Chain. Unserer Ansicht muss bei den Nachfragemustern begonnen werden. Wichtig ist, die Nachfrage im Laden bestmöglich mit den Lieferungen abzustimmen, um Bestände zu reduzieren, effiziente Abläufe im Laden zu ermöglichen und Fehlbestände zu verringern. Eine häufige Lieferung ist nicht nur für Produkte mit hoher Nachfrage erforderlich, sondern auch für wenig nachgefragte Produkte, die frisch sein müssen oder nicht lange haltbar sind. Für manche Artikel übersteigt die Lieferung bei normalen Liefermengen (z.B. Packungsgrößen des Lieferanten, Innenverpackung) eventuell die Nachfrage. In diesen Fällen müssen geeignete Lösungen gefunden werden (z.B. Artikelentnahme), um Lieferung und Nachfrage wieder auszugleichen. Schließlich sollte die Logistik ein Service werden, der Mehrwert schafft. Das bedeutet, dass die Auswirkungen auf die Läden bei der Optimierung logistischer Abläufe stets berücksichtigt werden sollten. Ein Beispiel hierfür ist eine enge Abstimmung zwischen der Aufteilung der Lager und der Läden. Wenn die Lageraufteilung unabhängig vom Laden optimiert würde, wäre das Ergebnis eine rein auf effiziente Kommissionierung und Stapelbarkeit von Paletten ausgelegte Lösung. Würde dagegen die Ladenaufteilung berücksichtigt, könnten Paletten direkt für die verschiedenen Ladenbereiche zusammengestellt werden, was die Kosten für die Sortierung im Laden senkt. Ein service-orientiertes Supply-Chain-Netzwerk ist der entscheidende Faktor für eine erfolgreiche LEH-Supply Chain. Da die Konzeption einer Netzwerkstruktur viel Aufwand und Zeit erfordert, ist diese oft nicht optimal auf das sich viel schneller verändernde Geschäftsumfeld im Einzelhandel abgestimmt. In den letzten Jahren fand in der Einzelhandelslogistik ein grundlegender Wandel mit einer strukturellen Modernisierung und Neuanpassung statt. Neue Vertriebskanäle, größere Volumen und eine höhere Komplexität müssen berücksichtigt werden, wobei zumeist eine schrittweise Neukonzeption des Netzwerks innerhalb bestehender Flächen erfolgt. Eine Reihe von Parametern sind bei einer strategischen Netzwerkbewertung entscheidend. Diese lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: strukturbezogene und prozessbezogene Parameter. Strukturbezogene Parameter konzentrieren sich auf das übergreifende physische Layout. Ausgangspunkte für Beurteilung des Designs sind das derzeitige Setup sowie die Möglichkeiten zur Umgestaltung bestehender Assets. Ein weiteres entscheidendes Kriterium ist die Anzahl der Stufen, aus denen das Netzwerk bestehen soll. Hauptfaktoren für die Stufen und Funktionen des Netzwerks sind Geschäftsstrategie, Sortimentmerkmale, Umsatz und Vertriebsnetzwerk. Ausgehend von der Konfiguration dieser Aspekte können spezifische Szenarien konzipiert werden, die auf den individuellen Bedarf und die Topografie, in der das Unternehmen tätig ist, abgestimmt sind. Prozessbezogene Parameter betrachten die vor- und nachgelagerten Warenströme. Ein zentrales Element ist dabei der Abbau von Komplexität und das Sicherstellen der Handhabbarkeit aller Prozesse. Diese Perspektive ist notwendig, um zu verstehen, welche Funktionen und welches Leistungsniveau ein Netzwerk bieten muss. Zusätzlich können verschiedene indirekte Funktionen wie Bestandsmanagement, Lagerautomatisierung, Retourenmanagement usw. ebenfalls mit der Netzwerkstruktur verknüpft werden. Die primäre Herausforderung besteht darin, eine Lösung zu finden, die alle Konzeptionselemente angemessen berücksichtigt und so die Leistung, Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz ermöglicht, die in der Einzelhandelslogistik erforderlich sind. Das Etablieren einer integrierten End-to-End Planung und Organisation ist eine entscheidende Voraussetzung, um die obengenannten Maßnahmen erfolgreich umzusetzen und die damit verbundenen Vorteile auszuschöpfen. Vor allem ist dazu die Implementierung eines End-to-End Betriebsmodells für die Supply Chain erforderlich, in dem die Verantwortung für den End-to-End Informations- und Materialfluss (z.B. vom Lieferanten zum Verkaufspunkt) in einer Hand gebündelt ist. Außerdem muss ein Rahmen für eine regelmäßige taktische Abstimmung und Entscheidung – das sogenannte Sales & Operations Planning – geschaffen werden, um eine strukturierte Zusammenarbeit aller Beteiligten entlang der Lieferkette zu erleichtern (insbesondere Einkauf, Supply Chain/Logistik, Vertriebskanäle und Finanzen). Und last but not least muss die operative Planung der Lieferkette auf integrierte Weise unter Berücksichtigung des tatsächlichen Bedarfs vonseiten des Markts erfolgen. Dies wird durch eine segmentierte, datenbasierte und häufig aktualisierte Parametrisierung erreicht, die Daten für moderne Planungssysteme liefert und die Auffüllung veranlasst.

Fazit

Angesichts des schnellen Wandels in der LEH-Branche müssen sich moderne Supply Chain kontinuierlich weiterentwickeln, um Kunden einen optimalen Service zu bieten. Daher ist die (Neu-)Konzeption der Supply Chain kein einmaliger Vorgang, sondern eine laufende strategische Initiative, um die Marktposition zu sichern und auszubauen und für Kunden relevant zu bleiben. In unseren nächsten Blogbeiträgen werden wir uns eingehender mit jedem der drei Leitprinzipien für zukunftssichere Supply Chains im Lebensmitteleinzelhandel beschäftigen.

Wir danken Alexander Anagnostopoulos, Warehousing Director bei AB Vassilopoulos, einer Marke von Ahold Delhaize, für seinen wertvollen Beitrag zu diesem Blogartikel.

[1] CAMELOT Benchmarking-Datenbank

Dieser Post ist der zweite Teil unserer Blogserie über die Supply Chain der Zukunft im Lebensmitteleinzelhandel. Weitere Artikel aus der Serie:

Teil 1: Lebensmitteleinzelhandel – Der Weg zur Supply Chain der Zukunft

 

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