Der Weg zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette

In unserem vorigen Artikel haben wir erläutert, wie eine parametergesteuerte Wertschöpfungskette funktioniert und auf welche Weise sie signifikante Vorteile bringt. Insbesondere haben wir beschrieben, wie sie die Transparenz verbessert, Flow (also den ungestörten Fluss von Information und Material) erzeugt, das Bestands-Management unterstützt und den Bullwhip-Effekt reduziert sowie den Planungs- und Ausführungsaufwand verringert. In diesem Artikel, der unsere Serie abschließen wird, erläutern wir, wie sich Unternehmen auf den Weg zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette machen können, um die Vorteile auszuschöpfen.

Parametrisierung Ihrer Wertschöpfungskette: Hört sich gut an, aber wo sollte man anfangen?

Lean Production und Theory of Constraints haben den Planungs- und Ausführungs-Werkzeugkasten über die traditionellen Planungsmethoden hinaus ergänzt. Anwender in fast allen Branchen wenden diese Methoden an. Der Grund: Beide Verfahren verbessern die Qualität, ermöglichen eine Standardisierung und steigern die Effizienz. Einer der Kernbereiche dieser Ansätze ist die Schaffung eines Flows, indem parametergesteuerte Werkzeuge wie Pufferdimensionierung, Festlegen von Taktraten sowie Dimensionierung von Kanban-Kontrollschleifen genutzt werden.

In letzter Zeit haben wir vielversprechende Ergebnisse und inspirierende Berichte über erfolgreiche Wege zum Demand-Driven MRP (DDMRP) beobachtet. Für die Leser unseres Blogs dürfte dies keine Überraschung sein. Unserer Ansicht nach verknüpft DDMRP viele der bewährten Elemente von Lean und Theory of Constraints. Das Demand-Driven Radar 2019, eine branchenübergreifende Studie über die Anwendung von DDMRP, zeigt erhebliche Vorteile durch eine bedarfsgesteuerte Wertschöpfungskette. Unternehmen in allen betrachteten Sektoren haben gezeigt, dass sie ihre Bestände reduzieren, kürzere Gesamtdurchlaufzeiten und höhere Servicelevel erreichen konnten.

Abbildung 1: Steigerung des Service-Level, Reduzierung von Durchlaufzeit und Bestand durch die Umsetzung von DDMRP

Bei all den potentiellen Vorteilen stellt sich die Frage: wo soll man anfangen? Unserer Ansicht nach kann der Übergang zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette auf verschiedenen Wegen begonnen und durchgeführt werden. Der richtige Weg ist für jedes Unternehmen individuell und muss anhand der folgenden Aspekte gestaltet werden.

Strategische Gestaltung

Es gibt gute Argumente für die Umsetzung einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette in Bottom-up-Weise. Dies gilt jedoch auch für den Top-down-Ansatz. Ein Bottom-up-Ansatz beginnt in bestimmten Bereichen und wird in der Regel von den Planungs- und Ausführungsverantwortlichen gesteuert. Beim Top-down-Ansatz hingegen wird das explizite Ziel, einen parametergesteuerten Ansatz umzusetzen, von der Geschäftsleitung vorgegeben, die sich an speziellen Geschäftszielen orientiert und den parametergesteuerten Ansatz häufig mit einem breiteren Transformationsprogramm verknüpft.

Ein reiner Bottom-up-Ansatz hat den großen Vorteil, dass auf der Planer-Ebene bereits Akzeptanz geschaffen wird. Dies könnte jedoch zu einem Mangel an Dynamik führen, und die Initiative könnte ins Stocken geraten, falls sich Widerstand bildet. Der Erfolg hängt auch vom lokalen Umfeld und von individuellen Förderern ab. Da diese lokalen Sponsoren entscheidend für die Transformation sind, kann eine Änderung der Unterstützung schnell zu höheren Risiken für den Abschluss der Transformation führen.

Auf der anderen Seite kann die Umsetzung einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette nach dem Top-down-Ansatz zu einem Mangel an Synchronisation mit den funktionalen Bedürfnissen führen. Der Fokus auf Planungs- und Ausführungsdetails allein ist wahrscheinlich zu granular, um Unterstützung aus der Geschäftsleitung zu erhalten. Also ist die Verknüpfung mit strategischen Zielen und geschäftlichen Vorteilen unerlässlich.

Um die Nachteile eines reinen Bottom-up- oder Top-down Ansatzes zu vermeiden, empfehlen wir eine gemischte Strategie. Nach unserer Erfahrung sind die Chancen für eine erfolgreiche Transformation viel höher, wenn man beides sicherstellen kann: das Verständnis und Vertrauen des mittleren Managements und die Unterstützung sowie Sponsorship der Geschäftsleitung. Die frühe Beteiligung operativer Experten bildet die erforderliche Basis für ein angemessenes Feintuning. Auch die Betreuung aller lokalen Stakeholder ist Voraussetzung, um die Akzeptanz zu fördern und Prozesstreue zu gewährleisten.

Nachteile dieses Ansatzes sind das Risiko eines Fehlschlags, wenn keine Verknüpfung mit dem übergeordneten Wertbeitrag erfolgt oder eine Integration in das allgemeine Betriebsmodell unterbleibt. Diese Aspekte sollten für die Sicherstellung des Erfolgs überwacht und gesteuert werden.

Der allgemeine Ansatz für die Transformation der Wertschöpfungskette

Den aktuellen Status verstehen

Der schwierigste Schritt ist der erste, also der Übergang vom herkömmlichen zum Demand-Driven Supply Chain Management bei operativen Tätigkeiten. Aus diesem Grund müssen Unternehmen ihren Ausgangspunkt kennen und Schwachpunkte sowie den Reifegrad der Wertschöpfungskette identifizieren. Ein genauer Überblick über den Ausgangspunkt hilft, die Anforderungen und realistische Zeitpläne für das Erreichen von Verbesserungen sowie die Schwerpunktbereiche für die Entwicklung von Fähigkeiten zu erfassen.

Abbildung 2:  In vielen Fällen besteht die größte Herausforderung für Unternehmen darin, den Anfang zu machen, also den Übergang vom traditionellen zum Demand-Driven Supply Chain Management bei operativen Tätigkeiten

Vor der Umsetzung: Änderung der „Thoughtware“

Der Weg zur Transformation führt über die Änderung der „Thoughtware“, um Unterstützung in der Organisation zu gewinnen. Die „Thoughtware“ sind die Vorgehens- und Denkweisen, nach denen die jeweilige Organisation arbeitet.

Zur Änderung dieser „Thoughtware“ müssen Unternehmen ein Bewusstsein für den parametergesteuerten Weg schaffen sowie eine klare Vision kommunizieren. Danach muss die Neugier gefördert und durch die Erläuterung des Wertversprechens adressiert werden. Zum Ende dieser Phase sollten die Führungskräfte in die Entwicklung eingebunden sein. Um schließlich die Änderung der „Thoughtware“ zu vollenden, müssen Unternehmen ein tiefgreifendes Verständnis für die neuen Konzepte schaffen, unter anderem durch Schulungen und Zertifizierungen.

Im Rahmen dieses erforderlichen Updates der „Thoughtware“ muss die Machbarkeit der parametergesteuerten Wertschöpfungskette detailliert evaluiert werden, um Bereiche und Segmente für die Anwendung zu identifizieren. Darüber hinaus sollte die technische Umsetzbarkeit der potenziellen Lösungen in der allgemeinen Systemlandschaft bewertet und validiert werden.

Als letzten Schritt vor dem umfassenden Roll-out und der Umsetzung empfehlen wir Pilotprojekte in begrenztem Umfang. Hierdurch können die Implikationen des Übergangs zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette leichter erfasst und anschließend ein Feintuning der Roadmap für das weitere Roll-out vorgenommen werden.

Schlüsselbereiche für die Transformation zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette

In der Regel ist die Wahrnehmung von früheren Erfahrungen geprägt. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele Transformationen unausgewogen sind und den Hintergrund der Sponsoren widerspiegeln. Beispielsweise richten einige Transformationen den Fokus auf die Definition von Business Cases, um finanzielle Auswirkungen zu erzielen, dabei mangelt es aber an den erforderlichen Details zur Umsetzung. In ähnlicher Weise wird bei Vorhaben mit IT-Schwerpunkt die Rolle von Werkzeugen überschätzt und jene Kraft unterschätzt, die von persönlichem Engagement und dem Fokus auf gemeinsame Ziele ausgeht.

Daher müssen die folgenden Elemente bei einer Transformation ausgewogen sein, jeweils unter Berücksichtigung der jeweiligen Auswirkungen, die eine Transformation zur parametergesteuerten Wertschöpfungskette auf die Elemente hat:

  • Prozesse und Organisation
  • Mitarbeiter und Fähigkeiten
  • Performance Management und Anreize
  • System und Werkzeuge

Standardisierung und Zentralisierung fördern Prozess- und organisatorische Transformation

Der Übergang zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette ermöglicht ein höheres Maß an Standardisierung. Im Gegenzug fördert diese Standardisierung die Trennung der Planungsaktivitäten der Wertschöpfungskette, die in der Regel sehr heterogen sind. Der Übergang zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette beeinflusst die folgenden Aktivitäten auf verschiedene Weise:

  • Supply-Chain-Planung: Die kurzfristige und taktische Planung kann zentral erfolgen, dies wird durch Standardisierung und Digitalisierung ermöglicht. Dies führt in der Regel zu Änderungen der Ressourcenverteilung, der Rollenprofile und der Organisationsstruktur.
  • Supply-Chain-Parametrisierung: Bei einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette sind Kompetenz und Konsistenz bei der Parameterdefinition und -anpassung von entscheidender Bedeutung. Während Supply-Chain-Planer Parameter ändern, legt das Parametrisierungs-Team für die Supply-Chain-Parametrisierung den allgemeinen Rahmen fest, fördert die Exzellenz und integriert Best Practices in die Supply-Chain-Prozesse – häufig in der Form eines „Center of Excellence“. Diese Tätigkeiten sind in der Regel zentral organisiert.
  • Automatisierte Supply-Chain-Ausführung: Viele Ausführungsaktivitäten, wie Auffüllen eines lokalen Puffers, können nun durch Standardisierung automatisiert werden. Diese Automatisierung steigert die Prozesstreue und vereinfacht eine zentrale Kontrolle.
  • Lokale Supply-Chain-Ausführung: Abhängig vom Grad der Prozessautomatisierung und der Relevanz lokaler Besonderheiten, sind bestimmte Tätigkeiten wie Auftragsprüfungen und Warnungs- und Ausnahmebearbeitungen den lokalen Mitarbeitern vorbehalten. Dies erfolgt jedoch in geringerem Umfang als in der Vergangenheit.

Insgesamt fördert der Übergang zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette die Zentralisierung und eine Effizienzsteigerung.

Ein sogenannter Control-Tower-Prozess ist ein Beispiel für die Auswirkungen eines parametergesteuerten Ansatzes. Dieser Prozess hilft, eine Verbindung zwischen zentralen und lokalen Perspektiven zu schaffen und eine Ausgewogenheit globaler Ziele und lokaler Anforderungen zu erreichen. Parameterbasierte Automatisierung kann Entscheidungen standardisieren und zentralisieren und somit den Bedarf an manueller Abstimmung verringern.

Prozess- und organisatorische Änderungen machen neue Fähigkeiten erforderlich

Die neue Arbeitsweise erfordert proaktive Planungen anstelle einer Fokussierung auf kurzfristige Problembehebung. Die Aufmerksamkeit sollte vom reinen Kostenfokus auf Förderung des Flows gelenkt werden.

Durch die Ausnutzung des Potenzials einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette wird eine Organisation dabei unterstützt, die typische Silo-Mentalität hinter sich zu lassen. Stattdessen kann und muss eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit sichergestellt sein. Andernfalls kann das Synchronisierungspotenzial nicht genutzt werden. Um dieses Problem zu überwinden, müssen Unternehmen parametergesteuerte Konzepte außerhalb der Supply-Chain-Organisation fördern.

Darüber hinaus erhöhen Standardisierung und Zentralisierung die Ressourcenflexibilität, da für standardisierte Aufgaben weniger gut ausgebildete und erfahrene Arbeitskräfte erforderlich sind. Auch die Ausbildung neuer Arbeitskräfte wird dadurch einfacher und effizienter.

Insgesamt muss ein Wechsel hin zu einer ganzheitlichen Sichtweise und Systemdenken sowie einer kontinuierlichen Verbesserung stattfinden. Diese Änderungen werden, wie bereits erläutert, durch die klare Trennung von Lieferkettenebenen und -horizonten ermöglicht.

Mitarbeiter durch geeignete Anreize motivieren

Um das Potenzial einer parametergesteuerten Transformation auszuschöpfen, muss das beabsichtigte Verhalten gesteuert werden. Dies stellt oftmals eine große Herausforderung dar. Die Leistung eines Unternehmens wird durch den Wert bestimmt, den es für seine Kunden liefert. Daher ist eine End-to-End-Optimierung der Prozesse entscheidend unter Vermeidung von Silo-Optimierungen auf Basis von Funktionsmetriken wie Stückkosten. Diese typischen Stolperfallen der konventionellen Supply-Chain-Metriken müssen überwunden werden.

Um den Defiziten traditioneller Metriken entgegenzuwirken, sollten sich Unternehmen bei ihren Metriken auf den Flow konzentrieren. Dieser Ansatz verbessert die Ausrichtung von Zielen und Anreizen, insbesondere auf dem Weg zu einer parametergesteuerten Supply Chain.

Der Flow ist ein hervorragendes Ziel für die Ausrichtung der Metriken, da es sich dabei um ein konfliktfreies Ziel der Supply Chain handelt. Schließlich erhöhen  Flow-Verbesserungen über verschiedene Leistungsdimensionen hinweg konsequent den ROI. Genauer gesagt ermöglicht der Fokus auf den Flow Verbesserungen in den folgenden :

  • Service: Flow unterstützt das Erreichen der Erwartungen an den Kundenservice.
  • Umsatz: Das Erfüllen und Übererfüllen der Kundenerwartungen führt zu einem größeren Margenpotenzial und/oder einem größeren Marktanteil.
  • Bestände: Eine Flow-Orientierung, d. h. Fokus auf höheren Umschlag oder kleinere Chargen- oder Losgrößen auf Basis einer parametrisierten Supply Chain gemäß den tatsächlichen Kundenerwartungen, reduziert den erforderlichen Bestand sowie den Umlaufbestand („Work in progress“).
  • Kosten: Ein Flow des Materials gemäß den Kundenerwartungen verringert den Bedarf an Express-Lieferungen, kurzfristigen Kapazitätserhöhungen oder Umplanungen. Folglich werden die damit zusammenhängenden Kosten reduziert.
  • Cash: Die Cash-to-Cash-Zykluszeit verbessert sich, da eine parametergesteuerte den Kundenanforderungen besser entspricht und das Betriebskapital sowie die Aufwendungen reduziert.

Sorgfältige Auswahl passender Systeme und Werkzeuge

Schließlich müssen Systeme und Werkzeuge den Weg unterstützen. Die Zunahme von Cloud-Computing und offenen Schnittstellen führt zu wachsenden Lösungsmöglichkeiten. Aus diesem Grund sollten Unternehmen auf neue, vielversprechende Lösungen achten, die die Verantwortlichen für Planung und Ausführung fortlaufend herausfordern.

Welche Erwartungen zu welchem Zeitpunkt?

Eine Transformation zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette ist ein mehrjähriger Prozess. Sehen Sie es eher als einen Marathon als einen Sprint an. Neue Arbeitsweisen und Paradigmen benötigen Zeit, um in der gesamten Organisation anzukommen. Betrachten wir die klassischen Stufen des Änderungsmanagements: Es wird Widerstand geben, und es werden Fehler gemacht werden. Beides wird eine Herausforderung für die Transformation sein. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Erwartungen ganzheitlich und dennoch dynamisch zu definieren und zu steuern sowie den Zeitplan zu gestalten.

Unternehmen müssen einen attraktiven und motivierenden Zielzustand festlegen, um die Organisation auszurichten, oft als „Nordstern“ bezeichnet. Machen Sie sich die Mühe und definieren und kommunizieren Sie ihn, damit wichtige Stakeholder die Transformation unterstützen. Neben konkreten quantitativen Zielen ist es entscheidend, hinsichtlich der Ausrichtung eine Einigung zu erzielen. Bringen Sie Ihre Organisation dazu, diese Veränderung zu wollen. Konkrete quantitative Ziele können sich schnell ändern, wenn sich der nächste Abschwung oder die nächste Veränderung der Branche abzeichnet. Behalten Sie außerdem die Unterstützung in Ihrer Organisation im Blick und nutzen Sie verfügbare Tools, um diese zu überwachen. Selbstverständlich sollten Sie ebenfalls die Zielerreichung überwachen und gestalten, um Vertrauen aufzubauen.

Und das Ergebnis?

Nach unserer ausführlichen Erläuterung zur Herangehensweise bei einer parametergesteuerten Transformation wollen wir zusammenfassen, warum Sie einen solchen Weg überhaupt gehen sollten.

Nach einer erfolgreichen Transformation haben Sie folgende Vorteile erreicht:

  • eine zentrale Planungsorganisation,
  • einen konsistenten E2E-Parametrisierungsprozess,
  • die Fähigkeit, zukünftige Herausforderungen zu meistern,
  • verbesserte Fähigkeiten in der Wertschöpfungskette,
  • die Grundlage für die Nutzung von maschinellem Lernen und virtueller Planung,
  • freie Kapazitäten durch deutlich weniger kurzfristige Problembehebungen und
  • insgesamt einen drastischen Leistungsanstieg Ihrer Wertschöpfungskette.

Fazit

Diese Reihe erläutert, warum eine parametergesteuerte Wertschöpfungskette relevant und wichtig ist (Teil I). Wir haben Einblicke in die Funktionsweise einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette gegeben und erläutert, welche Vorteile Sie davon erwarten können (Teil II). Dann ging es um die Vorteile: Wir haben gezeigt, wie eine parametergesteuerte Wertschöpfungskette Transparenz ermöglicht, Flow schafft, den Bullwhip-Effekt abschwächt und den Planungsaufwand reduziert sowie gleichzeitig die Planungsqualität verbessert (Teil III).

In diesem letzten Beitrag (Teil IV) haben wir Ihnen Tipps gegeben, wie Sie einen parametergesteuerten Weg beginnen und die Vorteile nutzen können. Wir haben Ihnen aufgezeigt, welche Vorteile andere Unternehmen erreicht haben, und haben untersucht, welchen strategischen Ansatz man verfolgen sollte, also Top-down oder Bottom-up. Wir sind genauer darauf eingegangen, wie entscheidend eine Änderung der „Thoughtware“ ist.

Wir haben auch die wichtigen Einflussbereiche einer parametergesteuerten Transformation erläutert und sind auf Änderungen eingegangen, d. h. Standardisierung und Zentralisierung, und wie dies die Prozess- und organisatorische Transformation vorantreibt. Wir haben ebenfalls neue erforderliche Fähigkeiten und die Notwendigkeit beschrieben, Mitarbeiter durch geeignete Anreize zu motivieren.

Eine Transformation hin zu einer parametergesteuerten Wertschöpfungskette ist ein vielversprechendes Unterfangen. Wie bei jeder Transformation ist es allerdings von größter Wichtigkeit, die Transformation auf ambitionierte, aber auch realistische Weise zu gestalten. Alle Ebenen der Organisation sind für eine erfolgreiche Transformation relevant. Diese Änderung muss gestaltet und vorangetrieben werden. Da die Vorteile von parametergesteuerten Wertschöpfungsketten vergleichsweise konkret und einfach zu kommunizieren sind, sollten Unternehmen die Herausforderung annehmen und ihre Wertschöpfungskette jetzt auf ein neues Level heben.

Mehr Artikel aus dieser Serie:

Die parametergesteuerte Wertschöpfungskette, Teil I
Die parametergesteuerte Wertschöpfungskette, Teil II
Die paramtergesteuerte Wertschöpfungskette, Teil III

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