Angesichts grundlegender Verwerfungen müssen Unternehmen die Gelegenheit nutzen, widerstandsfähige Supply Chains für die Zukunft aufzubauen und traditionelle, ineffektive Risikomanagement- und Planungsansätze zu hinterfragen.
Clash der Realitäten – Supply Chains in einer Welt zunehmender Verwerfungen
Wir leben in einer Welt, in der umwälzende Ereignisse und Risiken immer häufiger auf der Tagesordnung stehen. Mitten in der Coronakrise werden wohl viele dieser These zustimmen, aber haben wir auch noch vor Augen, was nur allein in den letzten 12 Monaten alles geschehen ist? Hier nur eine kleine Erinnerung: Eine Rekordhitzewelle im Sommer 2019 mit entsprechender Dürre zerstörte in vielen Ländern Europas die Ernten, Überflutungen in den USA überschwemmten Millionen Hektar Ackerland, riesige Waldbrände in Australien, Kalifornien, im Amazonasgebiet und in der Taiga am nördlichen Polarkreis zerstörten enorme Waldflächen. Dazu kamen der anhaltende Krieg im Nahen Osten, neue nukleare Bedrohungen, weltweite Handelskriege und der Brexit.
Und nun betrachten wir die Realität der heutigen Supply Chains, die über Jahrzehnte für viele Millionen Menschen weltweit Reichtum und Zugang zu erschwinglichen Produkten ermöglicht haben. Hier regieren Globalisierung und Vernetzung, Outsourcing auf der Grundlage hochkomplexer Partnernetzwerke und eine jahrzehntelange Optimierung im Hinblick auf Produktivität und Agilität sowie Just-in-Time-Produktion. Diese Supply Chains prallen jetzt auf die Realität rasant zunehmender weltweiter Verwerfungen: Dabei sind sie in hohem Maße vulnerabel. Sie sind stark geprägt von gegenseitigen Abhängigkeiten und Sekundäreffekten im Hinblick auf mögliche Einbrüche. In einigen Fällen wurden sie schlicht zu stark perfektioniert, sodass ihnen jegliche Puffer für unvorhergesehene Ereignisse fehlen. Was sie jetzt zurückerlangen müssen, ist eine systemkritische Eigenschaft, die mit der Zeit vielleicht etwas verloren gegangen ist: Resilienz!
Die Geburtsstunde der Supply-Chain-Resilienz
Das Konzept der Resilienz wird seit Jahrzehnten auf viele unterschiedliche Disziplinen wie Ökologie, Ingenieurwesen, Soziologie, Psychologie, Ökonomie und die Unternehmensanalyse angewandt. Das Supply Chain Management übernahm diesen Ansatz als Ersatz für das wesentlich enger gefasste Prinzip der Robustheit. Am MIT und an der Cranfield University wurde 2004 der Begriff der Supply Chain Resilience entwickelt, um ein Konzept zu vermitteln, das die Fähigkeit der Lieferkette umfasst, unerwartete Veränderungen in deren Umgebung abzufangen, kurzfristig flexibel zu reagieren und sich langfristig an Unwägbarkeiten anzupassen.[1] Seitdem beschreibt die Supply-Chain-Resilienz die Fähigkeit einer Lieferkette, die negativen Auswirkungen einer Unterbrechung zu minimieren und im Anschluss an diese Unterbrechung zum ursprünglichen Zustand zurückzukehren oder einen neuen, besseren Zustand zu erreichen.
Das Konzept der Supply-Chain-Resilienz ist also nicht neu, dennoch haben wir es in den letzten 15 Jahren immer noch nicht geschafft, die Widerstandsfähigkeit unserer Supply Chains signifikant zu verbessern. Der Resilienzbegriff ist im Supply Chain Management verwoben mit vielen anderen Begriffen wie Schwachstellen (Vulnerabilities), Risiken, Gefahren, Unterbrechungen, Exposition, Schadensbegrenzung (Mitigation), Kontinuität oder Kritikalität. Um den Widerstreit dieser unterschiedlichen Definitionen zu überwinden, fassen wir zusammen, dass sich das Konzept der Supply-Chain-Resilienz sowohl auf die Fähigkeit bezieht, Schwachstellen innerhalb der Lieferkette zu erkennen, als auch die Fähigkeit, entsprechende Risiken gezielt zu minimieren.
Ein segmentierter Ansatz für den Umgang mit Unterbrechungen und Variabilität in der Lieferkette
Während traditionelle Ansätze des Risikomanagements in der Vergangenheit erhebliche Schwächen gezeigt haben, eröffnen uns moderne Technologien auf der Grundlage von mathematischen Ansätzen und angewandter Informatik ganz neue Möglichkeiten. Was wir brauchen, ist ein neuer Ansatz, um mit den verschiedenen Aspekten von Risiken und Unterbrechungen innerhalb unserer Wertschöpfungsketten umgehen zu können. Besser, als wir es derzeit tun, und auf eine wesentlich differenziertere und segmentiertere Weise!
Werfen wir dafür zunächst einen Blick auf die verschiedenen Arten von Risiken. Während in Wissenschaft und Praxis zahllose unterschiedliche Risikoklassifizierungen verwendet werden, möchten wir aus Sicht der Supply-Chain-Strategie nur zwischen drei grundlegenden Archetypen von Risiken unterscheiden (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Risiken und Unterbrechungen stellen ein Gesamtgefüge dar. Wir müssen sie ganzheitlich betrachten und dürfen dabei nicht auf einem Auge blind sein.
Die üblichen Gründe für Unterbrechungen der Lieferkette (wie eine schlechte Leistung von Lieferanten, Prognosefehler, Transport- und Beförderungsverzögerungen) kommen zwar häufig zum Tragen, haben jede für sich genommen aber nur begrenzte Auswirkungen auf die Unternehmensleistung. In Summe können diese Marktvariabilitäten Supply Chains jedoch in erheblichem Maße destabilisieren, Engpässe verursachen und die Aufmerksamkeit der Verantwortlichen von strukturellen Verbesserungen ablenken.
Den richtigen Ansatz zur Schadensbegrenzung zu finden, ist ein entscheidender Faktor, wenn es darum geht, sich in einer zunehmend unsicheren Umgebung nicht von der Variabilität des Tagesgeschäfts vereinnahmen zu lassen. Den Ansatz zur Kontrolle dieser bekannten Variabilität werden wir im zweiten Teil des Artikels noch näher erläutern.
Im Gegensatz dazu werden grundlegende Verwerfungen und Katastrophen häufig als unknown-Unknown bezeichnet. Ursache können operativ (wie Ereignisse oder Schließungen beim Lieferanten oder im eigenen Betrieb) oder Marktereignisse sein (z. B. Insolvenzen von Wettbewerbern oder eine negative Medienberichterstattung), aber auch natürliche oder vom Menschen verursachte Katastrophen wie das Coronavirus (2020) oder Fukushima (2011). Diese möglichen Ursachen sind vielfältig und alles andere als homogen, dennoch haben sie zwei Dinge gemeinsam: Sie sind glücklicherweise sehr selten und können in den meisten Fällen weder vorhergesehen noch in ihrer Wahrscheinlichkeit berechnet werden. Treffen sie aber ein, haben sie drastische Auswirkungen, die vom Verlust eines gesamten Jahresgewinns über eine massive Verschlechterung der Marktposition bis schlimmstenfalls zur existenziellen Bedrohung des Unternehmens reichen können.
Grundlegende Verwerfungen und Megaereignisse: die Neuerfindung des Risikomanagements
Wenn allgemeine Unsicherheit und grundlegende Verwerfungen auf bis zum Äußersten verschlankte Supply Chains treffen, muss sich das Risikomanagement ganz neuen Herausforderungen stellen. Das ist nicht einfach. Um ihren aktuellen Ansatz im Supply Chain Risikomanagement zu hinterfragen und zu transformieren, müssen Unternehmen daher vier Dinge tun:
- Den Fokus auf das richten, was sie kontrollieren können
- Bestehende Netzwerke und Abhängigkeiten bis ins Kleinste verstehen
- Risikoexposition und Anfälligkeit quantifizieren
- Reaktive Maßnahmen durch proaktive Ertragssicherung ersetzen
Konzentration auf die Aspekte, die kontrolliert werden können – Im traditionellen Risikomanagement für Supply Chains geht es darum, die unterschiedlichsten externen Risikoereignisse zu identifizieren und dann eine entsprechende Folgenabschätzung und Priorisierung durchzuführen, um mögliche Schäden zu begrenzen. Wenn wir unseren Blick aber ständig auf alle möglichen Risiken richten, sind wir permanent im Alarmzustand. Das ist nicht der richtige Ansatz, wenn wir auf das Unbekannte und Unvorhersehbare vorbereitet sein wollen. Stattdessen müssen wir uns auf das konzentrieren, was wir kontrollieren und vorhersagen können, und das ist unser E2E-Versorgungsnetzwerk mit seinen Abhängigkeiten und Anfälligkeiten für Risiken. Erst wenn wir dieses Fundament geschaffen haben, können wir uns einer wesentlich gezielteren Überwachung von Risikoereignissen und direkten Maßnahmen zur Schadensbegrenzung zuwenden. Wir müssen also zunächst einmal unsere Schwachstellen erkennen, bevor wir Risikoereignisse einschätzen können.
Umfassende Kenntnis bestehender Netzwerke und Abhängigkeiten – leichter gesagt als getan. Viele Unternehmen haben Mühe, ihr E2E-Versorgungsnetzwerk ausreichend detailgetreu abzubilden, um effektive Maßnahmen zur Schadensbegrenzung ergreifen zu können. Das ist verständlich, denn diese Netzwerke sind zweifellos sehr komplex: Stücklisten mit zahllosen Positionen und Varianten, Tausende von Lieferanten und Herstellern, die zeitliche Dimension (z. B. Durchlaufzeiten), nötige Puffer im Hinblick auf unterschiedliche Aspekte (z. B. Bestand, Kapazität), vertragliche Bestimmungen und zahlreiche gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Knoten machen Versorgungsnetzwerke zu einem hochkomplexen, multidimensionalen und dynamischen Gefüge. Die häufig vereinfachenden manuellen Ansätze des Netzwerk-Mappings (z. B. Konzentration auf die wichtigsten Werke, strategische Lieferungen, die wichtigsten Produkte und Teile) reichen da nicht mehr aus. Stattdessen müssen wir auf vorhandene Technologien zur Supply-Chain-Modellierung wie maschinelles Lernen, Simulation, mathematische und statistische Modellierung setzen, um sicherzustellen, dass wir über digitale Zwillinge unseres Netzwerks verfügen, lange bevor die Krise zuschlägt.
Quantifizierung von Risikoexposition und Anfälligkeit – Die Quantifizierung der verborgenen Schwachstellen und Anfälligkeiten des E2E-Versorgungsnetzwerks ist der nächste Schritt auf dem Weg zu widerstandsfähigen Supply Chains (siehe Abbildung 2). Wie groß sind die Puffer? Wie ist ihr aktueller Status? Wenn (nicht falls) es zu Ausfällen kommt, werden diese durch bekannte oder unbekannte Variablen verursacht? Wie lange können die Prozesse der Supply Chain der Belastung standhalten? Wie lange können Supply-Chain-Prozesse aufrecht erhalten bleiben (time-to-sustain)? Wie lange dauert es, die Supply Chain nach einer Unterbrechung wieder erholt hat? Was kann ich tun, um mich vorzubereiten? Welche Folgen hätte mein Handeln? Würde sich der Service für meine Top-Kunden verbessern, wenn ich mich für diese Maßnahme entscheide? Und wie wirkt sich diese Investition auf mein gesamtes Kostengefüge aus?
Wechsel von reaktiven Maßnahmen zu einer proaktiven Ertragssicherung – Die Quantifizierung von Anfälligkeiten kann Unternehmen helfen, von einem reaktiven zu einem proaktiven Risikomanagement zu gelangen. Unserer Ansicht nach brauchen wir auch für Supply Chains die Art von Penetrationstests, die wir aus dem Bereich Cybersicherheit kennen – also Stresstests für die Anfälligkeit von Supply Chains. Indem wir unterschiedliche Szenarien für Multi-Point Failures („was wenn“) für den gesamten digitalen E2E-Supply-Chain-Zwilling sowie alternative Szenarien zur Schadensbegrenzung simulieren, können wir den Aufbau unseres Netzwerks stärken und häufig kostenintensive direkte Maßnahmen zur Schadensbegrenzung, wie die Schaffung von Flexibilität und Redundanzen, besser priorisieren.
Supply-Chain-Verantwortliche müssen sich schnellstmöglich mit diesen vier Punkten befassen. Und zwar nicht nur, um die aktuelle Krise zu meistern, sondern auch, um sich besser auf die nächste vorzubereiten. Die Neuerfindung des Risikomanagements für Supply Chains besteht aber nicht nur darin, IT und neue Technologien zu nutzen. Es ist auch ein multidimensionaler Ansatz erforderlich: Das Supply Chain Management und die operativen Teams müssen ihre Perspektive ändern, wenn es um Risikomanagement geht. Wir müssen die vorhandenen Technologien nutzen, um digitale Zwillinge unserer physischen Supply Chains zu generieren und die nötigen Stresstests an ihnen durchzuführen. Und wir müssen Governance und Prozesse so gestalten, dass dieser neue Risikomanagementansatz in den unterschiedlichsten Bereichen zum Tragen kommt, von der Netzwerk- / Asset-Planung über das Lieferantenmanagement bis hin zur taktischen Supply-Chain-Planung.
Abbildung 2 Eine genaue Kenntnis der Anfälligkeiten von Versorgungsknoten ist entscheidend für ein effizientes Risikomanagement für Supply Chains
[1] M. Christopher und H. Peck, 2004, Building the resilient supply chain, Sheffi und James B. Rice, 2005, A Supply Chain View of the Resilient Enterprise
