Das Supply Chain Risikomanagement ist wieder ins Blickfeld von Führungskräften gerückt. Kennen Sie die Schwachstellen Ihrer Supply Chain – auch die versteckten? Und wissen Sie, wie Sie die Resilienz Ihrer Supply Chain verbessern können, in der aktuellen Krise und darüber hinaus?

Die Frage ist nicht ob, sondern wann…

Es liegt in der Natur wettbewerbsfähiger Supply Chains, global und komplex zu sein.  Sie sind seit Jahrzehnten kleineren bis größeren Unterbrechungen ausgesetzt. Zahlreiche Publikationen liefern Kostenschätzungen, die die Notwendigkeit sowie die Vorteile eines Risikomanagements in der Supply Chain hervorheben. Mittlerweile haben verschiedene Institutionen festgestellt, dass sowohl die Auswirkungen als auch die Häufigkeit der Unterbrechungen für weltweit verteilte Supply Chains zugenommen haben. Um nur zwei von vielen Beispielen zu nennen: Basierend auf der Verfolgung von Störungen durch die Versicherungsbranche hat sich die jährliche Zahl der Naturkatastrophen in den letzten 10 Jahren fast verdoppelt[1]. Und das Auftreten anderer Störungen wie Malware-Übertragungen ist im ähnlichen Zeithorizont um mehr als das 50-fache gestiegen[2]. Branchen und Konzerne sehen die wettbewerbsfähige und effektive Funktionsweise ihrer Supply Chains immer häufiger gefährdet. Dies zeigt, wie wichtig die Integration eines durchdachten Risikomanagementansatzes ist, der die jeweilige Situation der zugrundeliegenden Lieferkette berücksichtigt und eine quantitative Entscheidungshilfe liefert. Notfallmaßnahmen und sogenanntes „war-room“ Management sind oftmals nicht ausreichend, um die vollen Auswirkungen einer Unterbrechung abzufangen.

Die daraus resultierende Frage lautet somit nicht ob, sondern wann die nächste Unterbrechung Supply Chains treffen wird, und wie wir uns darauf vorbereiten können. Wir alle erleben Störungen in unserem täglichen Leben, sowohl durch Mega-Ereignisse wie Coronavirus, aber auch die durch Marktteilnehmer ausgelösten Störungen von Angebot und Nachfrage wie Insolvenzen, Betriebsstillstände, zollbedingte Angebotskrisen usw.. Ein effizientes und antizipierendes Management all dieser Vorfälle ist für weltweit agierende Unternehmen bereits jetzt eine Grundlage für ihren Erfolg.

Das Management von Störungen verbessert die Widerstandsfähigkeit nicht

Der vorherrschende Ansatz des Risikomanagements in der Supply Chain beruht auf einer Analyse einzelner Ereignisse, die sich darauf konzentriert, potenziell zu Unterbrechungen führende Vorfälle zu identifizieren. Leider kann eine solche Ereignisanalyse nie vollständig sein und sie trägt auch nicht aktiv dazu bei, die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain zu erhöhen. Bis 2010 hatten Supply-Chain-Verantwortliche nie über Vulkanausbrüche in Island nachgedacht, und sie konnten auch keine Kernschmelze (2011), keine internationalen Handelskriege (2019) und keine Ausbreitung von Pandemien (2020) vorhersehen. Es ist kaum möglich, alle potenziellen zukünftigen Bedrohungen zu identifizieren. Innerhalb des traditionellen Ansatzes für das Risikomanagement in der Supply Chain folgt auf die Identifizierung von Ereignissen die Beurteilung von deren Folgen. Ein mehrere Tage andauerndes Flugverbot über Europa aufgrund eines Vulkanausbruchs ist sicherlich ein Szenario, das ein Supply Chain Head nicht im Voraus absehen kann. Wir nennen diese Art von Ereignis einen Black Swan, eine Bezeichnung, die ursprünglich von Nassim N. Taleb stammt. Wir haben es viel öfter mit Auslösern zu tun, die Unterbrechungen, Störungen oder Schwankungen zur Folge haben, die wir dann als meteoritenartig, sprunghaft oder durch den Schmetterlingseffekt bedingt bezeichnen.

Die Wahrheit über die Welt, in der wir leben – und in der unsere Supply Chains operieren – ist: Es wird immer unerwartete und ungewisse Entwicklungen geben, deren Eintreten und Konsequenzen wir nicht absehen können. Ein Ansatz, der darauf basiert, Ereignisse und deren Auswirkungen exakt zu kennen, kann die Sicherung der Resilienz einer Supply Chain nur schwerlich unterstützen. Der Versuch, dies zu tun, wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern und unsere Organisationen in einem Meer falscher Risikowarnungen ertränken, was zu massiver Unruhe führt und wertvolle Managementkapazitäten ablenkt.

Abbildung 1: Unsicherheitsprofile beispielhafter Störungen

Wir leben in einer unsicheren Welt – und müssen das endlich akzeptieren

Wir können einen Vulkan nicht am Ausbruch hindern und wir können eine Aschewolke nicht davon abbringen, Flugzeuge am Boden zu halten. Wir können nicht verhindern, dass ein neuartiges Virus eine Pandemie verursacht, und wir können nichts dagegen tun, dass Lieferanten aufgrund von Quarantänebestimmungen nicht liefern können. Wir können nicht verhindern, dass ein Kurzschluss einen Brand in einer Produktionsanlage unseres Lieferanten auslöst, und wir können nichts daran ändern, dass die dadurch verursachten Wasserschäden die Lieferung wichtiger Materialien verzögern.

Wir können jedoch schon vorher entscheiden und beeinflussen, wie schwer unsere Supply Chains von solchen Ereignissen getroffen werden. Dafür müssen wir akzeptieren, dass wir weder in einer deterministischen noch in einer völlig durch Störungen beeinträchtigten Welt leben, sondern in einer unsicheren Umgebung. Unsicherheit kann viele verschiedene Formen annehmen, die mit einem sehr unterschiedlichen Informationen beschrieben werden können. In der neuen Ära von Datenverfügbarkeit, Datenkontinuität und Data-Science-Algorithmen haben wir manchmal Zugriff auf klar definierte Daten – mitunter wissen wir aber trotzdem nichts über die zukünftige Entwicklung bestimmter Supply Chain Parameter. Es stehen jedoch Methodologien zur Verfügung, die in beiden Fällen die Unsicherheit formalisieren und modellieren können. Leider kommen diese Methodologien in vielen Unternehmen bei der Entscheidungsfindung nicht aktiv genug zur Anwendung.

Jahrzehntelang war die einzige Planungsaufgabe, die aktiv Unsicherheit einbezieht, die Bedarfsvorhersage. Anders ausgedrückt: Die einzigen Eingangsdaten, die für unsere komplexen und global vernetzten Supply Chains als unsicher eingestuft werden, sind die zur Kundennachfrage. Lieferzeiten, Kapazitäten, Kosten usw. werden weitgehend als deterministische und unveränderliche Parameter behandelt. Da wir Unsicherheit nicht in unsere Entscheidungsmodelle einbeziehen, konfigurieren und erstellen wir oft plangesteuerte Supply Chains, die perfekt funktionieren – wenn nichts dazwischenkommt.

Mit Blick auf ein langfristiges Risikomanagement in der Supply Chain müssen wir vor diesem Hintergrund eines tun: Unsicherheit akzeptieren und in jeden Entscheidungsprozess einbeziehen – diesen Ansatz nennen wir risikobewusste und resiliente Planung.

Als Erstes die Schwachstellen verstehen

Auf dem Weg hin zu einer Entscheidungsfindung, die auf Risikobewusstsein und Resilienz fußt, gilt es zunächst, die Dynamik hinter der Performance von Supply Chains zu verstehen.

Neue Technologien ermöglichen es uns, Supply-Chain-Prozesse zu modellieren und zugrundeliegende Dynamiken sichtbar zu machen. Eine Dynamik setzt sich vor allem aus gegenseitigen Abhängigkeiten, durchgehenden Supply Chain Parametern wie Lieferzeiten, Kapazität, Kosten usw. sowie deren korrelierter Wirkung auf die Leistung der Supply Chain zusammen. Wenn die Lieferzeiten steigen, könnte der Servicelevel sinken. Wenn die Lieferzeiten steigen, während der Produktionsdurchsatz abnimmt, kann die Abnahme des Servicelevels noch viel stärker ausfallen. Deshalb steigt die Bedeutung eines Supply Chain Parametern mit seiner Korrelation mit anderen Parametern sowie der vorgesehenen Performance der Supply Chain und mit seiner Unsicherheit. Dabei ist zu beachten, dass die Auswirkung auf die Performance nicht als ein abstrakter Index zu betrachten ist, sondern anhand geschäftsrelevanter KPI wie z.B. einem Rückgang des Servicelevels [%] oder steigenden Kosten [EUR] in einem bestimmten Supply Chain Knoten oder auf der gesamten Geschäftsebene.

Die Quantifizierung gegenseitiger Abhängigkeiten mithilfe neuer Technologien hilft direkt zu verstehen, wie anfällig die Supply Chain in ihrem aktuellen Zustand ist, und vor allen Dingen, welches Maß an zukünftiger Unsicherheit sie aushalten kann. Eine solche Analyse trägt daher dazu bei, die Korrelation zwischen Änderungen von Parametern und Änderungen betroffener KPI zu bestimmen. Sie zeigt uns auf, bis zu welchem Grad die Supply Chain Parametern sich ändern können, bis ein vorgegebener Grenzwert für die KPI nicht mehr erreicht werden kann. Wenn beispielsweise ein bestimmter Lieferant zahlungsunfähig ist, wie lange würde das Unternehmen in der Lage sein, den Umsatz auf dem aktuellen Niveau oder einen Mindestschwellenwert für den operativen Cashflow aufrechtzuerhalten? Wenn das angestrebte Niveau der Supply Chain Performance aufgrund einer nicht berücksichtigten Entwicklung nicht erreicht werden konnte, ist Risiko eingetreten. Die Analyse hilft dabei, die geeigneten Maßnahmen zur Resilienz festzulegen, d.h. reaktiv oder proaktiv, hohe oder niedrige Investitionen, Anpassung oder Nicht-Anpassung von Parametern.

Ein klares Verständnis der Dynamik der Lieferkette sowie ihrer anfälligen Prozesse und potenziellen Maßnahmen für mehr Resilienz ist die Voraussetzung, um das übergeordnete Ziel des Risikomanagements in der Lieferkette zu erreichen: Wir können Netzwerkdesign- und Planungsgrundsätze erstellen, die resiliente Supply Chains ermöglichen und aufrechterhalten.

Abbildung 2: Beziehung zwischen Supply Chain Parameter, Leistung und Schwellenwert

Im Vorfeld verstehen und beeinflussen, wie hart Unterbrechungen Supply Chains treffen

Die Zunahme von Lieferkettenunterbrechungen und deren immer schwerere Auswirkungen rücken die Bedeutung eines Risikomanagements in der Lieferkette wieder ins Blickfeld. Statt jedes einzelne Ereignis, das irgendwo in der Welt auftritt, zu erfassen und so die gesamte Umgebung von Lieferketten zu überwachen, schlagen wir vor, nach den folgenden sechs aufeinander aufbauenden Schritten vorzugehen, um Supply Chain Resilienz zu etablieren:

  1. Erstellen Sie Ihre Bewertungen anhand von geschäftsrelevanten KPI anstelle von abstrakten Indices.
  2. Verwenden Sie neue Technologie um die Dynamik, die hinter den Abläufen und Parametern der Lieferkette steht, zu bewerten.
  3. Beurteilen Sie die bestehenden Schwachstellen im Lieferkettennetzwerk.
  4. Legen Sie resiliente Vierbesserungsstrategien für die Konfiguration der Lieferkette fest.
  5. Integrieren Sie resiliente Strategien in Design- und Planungsgrundsätze, z.B. DDMRP.
  6. Setzen Sie eine kontinuierliche, risikobewusste und resiliente Planung um, z.B. kontinuierliche Anpassung von Lieferkettenparametern.

Durch Befolgen dieses Ansatzes entwickeln wir uns weg von der kurzfristigen Handhabung des Chaos hin zu einem Management, die Resilienz durch eine risikoberücksichtigendes und dynamisches Netzwerk-Design, Konfiguration und Planung schafft. Genau dazu ist das Supply Chains Risikomanagement da! Sein oberstes Ziel ist es, Supply Chains resilient zu machen.

Fragen?

Wie können wir die Dynamik der Supply Chain Prozesse und Parameter quantifizieren?

Welche Technologien benötigen wir zur Integration des Risikomanagements?

Wenn Sie Fragen dieser Art haben, kontaktieren Sie uns per E-Mail! Oder lesen Sie dazu unsere nächsten Blogbeiträge zu Risiko und Resilienz von Supply Chains!

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