Zum Weltwirtschaftsforum (WEF) in Davos kommen jährlich international führende Wirtschaftsexperten aus verschiedenen Bereichen zusammen, um globale, regionale und branchenbezogene Fragen zu diskutieren. Ein wichtiger Bestandteil der Diskussionen sind Prognosen und die Vorbereitung auf das Geschäftsumfeld der Zukunft. In diesem Jahr ging es vor allem auch um die Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit für die 2020er Jahre.

Eine zentrale Voraussetzung für nachhaltigen Geschäftserfolg in den nächsten 10 Jahren wurde beschrieben als „die neue Logik des Wettbewerbs meistern“. Diese Anforderung beinhaltet die Fähigkeit, mit Hilfe der neuen Technologien schneller zu lernen und sich schneller anzupassen, sowie die Widerstandsfähigkeit gegenüber  unerwarteten geschäftlichen Ereignissen.

Diese Vision für die Wettbewerbsfähigkeit stellt Unternehmen vor die Herausforderung, robuste Fähigkeiten in diversen Bereichen im Zusammenhang mit unternehmensweiter Planung und Ausführung zu entwickeln:

  • Definition einer klaren Geschäftsstrategie und erstklassige Ausführung
  • Routinemäßiges Überwachen, Lernen und Anpassen von Ausführung und Strategie
  • Schnelle Entscheidungen, um externe Herausforderungen zu meistern
  • Planungs- und Ausführungsansätze, die funktionsübergreifende Beiträge für mehr Kundenzufriedenheit koordinieren
  • Ein starkes Finanzmanagement, das agile Entscheidungsfindung im Einklang mit den Finanzzielen unterstützt

Während viele Unternehmen den kritischen Bedarf für diese Kompetenzbandbreite in dem entstehenden Geschäftsumfeld verstehen, haben nur wenige Unternehmen die Herausforderung gemeistert, diese konsistent zu entwickeln und anzuwenden. Dennoch wird der Prozess des Intergrated Business Planning (IBP) zunehmend von führenden globalen Unternehmen (z.B. Shell, Nike, Heineken und Unilever) als Rahmen für agile Strategieentwicklung, Ausführung und Anpassung angewendet.

Mehr Informationen zum IBP-Ansatz sind in diesem Blog verfügbar, doch zusammengefasst sind es u.a. folgende Kerneigenschaften von IBP, die für die zunehmende Anwendung verantwortlich sind:

1. Abstimmung der Geschäftsstrategie mit der unternehmensweiten operativen Ausführung

Der IBP-Prozess erschafft eine Struktur, in der das Unternehmen seine wichtigsten Strategien und kritischen Leistungsindikatoren definiert. Dies bietet einen gemeinsamen Startpunkt für die Erstellung von operativen Plänen für alle Kernfunktionen, insbesondere für die Vertriebs- und Supply-Chain-Teams. Eine besonders wichtige Eigenschaft von IBP ist, dass es die Abstimmung innerhalb dieser Pläne fördert, nicht nur mit allgemeinen Top-Down-Unternehmenszielen und -annahmen, sondern indem auch sicherstellt wird, dass die Bottom-Up-Grundlagen für die funktionalen Pläne dynamisch abgestimmt und harmonisiert werden. Zum Beispiel werden auf Detailebene Umsatzprognosen in Geschäftsplänen mit den Teams für Fertigung und Supply Chain abgestimmt, damit realistische und durchführbare operative Pläne im ganzen Unternehmen entwickelt werden.

Dies bietet die kritische Grundlage für das dynamische Planungs- und Ausführungsmanagement, das in dem immer unbeständigeren Umfeld nötig ist, wie es beim WEF 2019 beschrieben wurde.

2. Performance Monitoring

IBP basiert auf einem monatlichen Zyklus aus Leistungsüberwachung und Entscheidungsfindung. Der Prozess definiert die Entscheidungsrechte von wichtigen Interessenvertretern und identifiziert den nötigen Informationsfluss für diese Entscheidungsfindung. Wichtig ist, dass IBP eine Reihe von Informations-Inputs sowohl von internen als auch von externen Quellen unterstützt. Interne Daten, die sowohl Lead- als auch Lag-Indikatoren umfassen, sind wesentlich für die Überwachung der Gesamtleistung des Unternehmens gegenüber dessen operativen und strategischen Zielen. IBP ist jedoch auch ein sehr effektives Mittel für die Verwendung externer Daten zum Hinterfragen und Unterstützen der Entscheidungsfindung. Dies kann verschiedene Formen annehmen, von detaillierten täglichen Kundentransaktionsdaten zu allgemeineren Lead-Indikatoren für wichtige wirtschaftliche, technologische oder andere Geschäftstrends.

Der monatliche Überprüfungszyklus fördert auch den Austausch von Top-Down- und Bottom-Up-Perspektiven zu Leistung und Ausblick, da IBP-Meetings verschiedene Interessenvertreter von der operativen Leitung der Vertriebs- und Supply-Chain-Teams bis hin zu Führungskräften auf C-Ebene umfassen. Das sichert eine robuste Beurteilung sowohl der Leistung als auch des mittelfristigen (2-3 Jahre) Geschäftsausblicks.

Dies bietet vor allem ein konsistentes und regelmäßiges Forum für Führungskräfte zur Überprüfung vergangener Leistung und Prognosen und anschließend zur Förderung einer abgestimmten Entscheidungsfindung über Funktionsbereiche hinweg, wobei sowohl Strategie als auch Ausführung angepasst und verbessert werden.

3. Agile Entscheidungsfindung

IBP stellt einen „Always-on“-Ansatz für Planung und Überprüfung dar und aktualisiert einen fortlaufenden 24-Monate-Plan in jedem monatlichen Zyklus. Dies ermöglicht eine agile und reaktionsschnelle Übernahme von operativen Unternehmensplänen. Traditionelle Prozesse zur Unternehmensplanung sind oft jährliche Übungen, die keine regelmäßige Überprüfung von tatsächlicher Leistung und Planungsannahmen beinhalten, um operative Pläne kontinuierlich zu fokussieren und weiterzuentwickeln. IBP unterstützt agile Entscheidungsfindung, indem eindeutige Entscheidungsträger und -rechte für wichtige Themen festgelegt werden. Ein grundlegendes Prinzip von IBP ist, dass Entscheidungen auf der niedrigsten möglichen Ebene getroffen werden sollten und nur dann durch Management-Ebenen eskaliert werden, wenn die Entscheidungsrechte auf den unteren Ebenen überschritten wurden. Dies fördert eine Kultur des Management by Exception und stellt sicher, dass leitende Führungskräfte sich auf einige wenige wesentliche Themen für das Unternehmen konzentrieren können. Dieser Ansatz wird auch durch einen Szenario-Planungsprozess unterstützt, der leitende Führungskräfte zu wichtigen Themen informiert, Lösungen auf Unternehmensebene vorschlägt und schnelles Feedback zu Entscheidungen bietet, um eine abgestimmte funktionsübergreifende Ausführung der Ergebnisse zu gewährleisten.

Diese Agilität ist eine wichtige Eigenschaft von IBP, mit der Unternehmen in die Lage versetzt werden, Änderungen im externen Umfeld zu erkennen und schnell auf diese zu reagieren.

4. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

IBP unterstützt den Informationsfluss sowohl Bottom-Up als auch Top-Down, wie oben dargelegt. Eine weitere zentrale Eigenschaft von IBP ist die Erleichterung regelmäßiger, disziplinierter funktionsübergreifender Zusammenarbeit. Ein Wettbewerbsvorteil beruht letztendlich auf der Fähigkeit, nachhaltige Kundenzufriedenheit zu erreichen, und dies ist wiederum das Ergebnis starker funktionsübergreifender Zusammenarbeit, die Spitzenleistungen in gemeinsamer konsistenter Umsetzung durch F&E, Marketing, Vertrieb, Fertigung und Supply Chain ermöglicht.

IBP baut funktionsübergreifende Zusammenarbeit als Schlüsselroutine im Unternehmen auf. Der monatliche IBP-Zyklus beteiligt Führungskräfte aus Vertriebs- und Supply-Chain-Teams, die gemeinsame Datensätze überprüfen und Entscheidungen treffen, die auf Unternehmensebene (statt auf funktionaler Ebene) optimiert sind. Dieser Prozess fördert klare Erwartungen, um so eine einheitliche Unternehmenssicht und Entscheidungsfindung über Funktionsbereiche hinweg zu ermöglichen, und schafft zugleich einen kulturellen Standard, in dem funktionsübergreifende Gruppen an der Lösung von geschäftlichen Herausforderungen zusammenarbeiten, statt einfach (oft intern fokussierte) funktionale Ziele zu verfolgen.

5. Integriertes Finanzmanagement

IBP erschafft eine Arbeitsweise und Kultur, in der die Geschäftsleistung und -aussichten regelmäßig in funktionsübergreifenden Teams überprüft werden, um eine optimierte Entscheidungsfindung auf Unternehmensebene zu fördern. Zusätzlich wird dieser Ansatz durch eine starke Beteiligung der Finanzabteilung unterstützt, was den transparenten und rationalen Einbezug wichtiger finanzieller Ergebnisse für das Unternehmen sicherstellt.

Bei einer ausgereiften funktionsübergreifenden IBP-Lösung finden die Teams nicht nur abgestimmte Lösungen zu Geschäftsproblemen, sondern diese Lösungen werden außerdem kritisch beurteilt und nach einer ausgewogenen Analyse der wesentlichen finanziellen Ergebnisse für das Unternehmen ausgewählt. Dies ist unerlässlich in einem Geschäftsumfeld zunehmenden Wandels und wachsender Komplexität, in dem das Management von Risiken und Chancen sowohl schnell als auch solide sein muss.

IBP liefert auch die Planungsgrundlage, um traditionelle monolithische jährliche Finanzplanungsprozesse durch einen agileren und leichteren Ansatz zu ersetzen. Der in IBP erstellte fortlaufende 24-Monate-Plan bietet eine verlässlichere und aktuellere Sicht auf das Unternehmen und wird durch einen laufenden Prozess aus Überprüfung und Anpassung unterstützt. Dies steht im Gegensatz zu jährlichen Finanzplänen, die sich oft rasch von der geschäftlichen Realität abkoppeln und bei der Nachverfolgung und Steuerung der Geschäftsleistung in einem sich schnell wandelnden Geschäftsumfeld nicht hilfreich sind.

Entwicklung von IBP für das Unternehmen

Trotz der großen Bandbreite an IBP-Vorteilen auf Unternehmensebene haben viele Unternehmen den Prozess (oder dessen Vorgänger Sales & Operations Planning (S&OP) bisher nur mit einer engen Ausrichtung auf die Supply-Chain-Planung eingesetzt. Für Unternehmen bedeutet es daher eine große Chance, auf dieser Grundlage aufzubauen und die Reichweite und den Wert von IBP zu erweitern, um so ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit, wie auf dem WEF 2019 beschrieben, zu sichern.

Gemeinsame Merkmale eines erfolgreichen Einsatzes von IBP auf Unternehmensebene sind u.a.:

  • Starkes Engagement und Unterstützung der Unternehmensleitung
  • Eindeutige Positionierung von IBP als wesentlicher funktionsübergreifender Geschäftsprozess
  • Starke funktionale Verantwortung über die Supply Chain hinaus, wobei Führungskräfte aus Vertrieb und Finanzen ein grundlegender Bestandteil des Prozesses sind
  • Ein breit gefächerter Ansatz bei der Festlegung der Einsatzanforderungen, der über technische Prozesse und Systeme hinausgeht und auch indirekte kulturellere Aspekte wie Denkweise und Verhalten berücksichtigt

Unternehmen, die den Mehrwert von IBP für Planung und Ausführung nutzen wollen, sollten daher versuchen, starke multidisziplinäre Einsatzteams aufzubauen, die eine überzeugende und praktische Vision für die Rolle von IBP im gesamten Unternehmen schaffen und umsetzen können.

Weitere Einblicke zu vielen dieser Themen finden sich im Bereich Future Value Chain im CAMELOT-Blog.

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