Die Einführung von Integrated Business Planning (IBP) bedeutet eine mehrdimensionale Veränderung. In diesem Artikel beschäftige ich mich mit den kulturellen Voraussetzungen für den Erfolg einer IBP-Initiative.

Die Prinzipien der integrierten Geschäftsplanung (Integrated Business Planning – IBP) sind seit über 30 Jahren etabliert, die Erfolgsquote von IBP-Einführungen ist jedoch immer noch sehr niedrig. Untersuchungen zufolge erreichen nur 25 bis 30 Prozent der Initiativen ihre Ziele.

Ein Grund dafür ist, dass IBP häufig als Prozess- oder Systemeinführung betrachtet wird. Die Anforderungen einer mehrdimensionalen Veränderung (einschließlich Fähigkeitenaufbau, Änderung der Denkweise und kultureller Faktoren) werden nicht ausreichend berücksichtigt. Die kulturellen Voraussetzungen sind besonders wichtig, da IBP viele traditionelle Arbeitsweisen infrage stellt.

Meine persönlichen Erfahrungen mit IBP-Implementierungen haben gezeigt, dass es vier Elemente der Unternehmenskultur gibt, die für die Akzeptanz und Nachhaltigkeit von IBP besonders wichtig sind:

Funktionsübergreifendes Arbeiten

Im Zentrum von IBP steht die Notwendigkeit einer effektiven funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Die meisten Organisationen sind jedoch funktional strukturiert. Diese organisatorischen Grenzen spiegeln sich dann in vielen Aspekten der Organisation wider, zum Beispiel in Leistungskennzahlen, Belohnungs- und Anerkennungsschemata und der Führungskräfteentwicklung. Eine Mindestanforderung für effektives IBP ist eine Kultur, die funktionsübergreifende Partnerschaften nicht als „nice to have“, sondern als entscheidende Voraussetzung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie festlegt. Diese Kultur muss von Führungskräften in ihrer eigenen Berufspraxis gelebt, aber auch durch spezifische Entwicklungsansätze untermauert werden. Letztere können beispielsweise spezielle Programme umfassen, die end-to-end den Beitrag der verschiedenen Funktionen verstärken und zeigen, wie eine Markteinführung durch funktionsübergreifende Partnerschaften unterstützt wird.

Langfristig sind auch Programme zur Führungskräfteentwicklung wichtig, die sich nicht nur auf funktionale Führung konzentrieren, sondern auch darauf abzielen, zu einem frühen Zeitpunkt der Managementkarriere flexible, funktionsübergreifende Führungsqualitäten aufzubauen. Entscheidend ist eine Kultur, die sicherstellt, dass Teamarbeit über funktionale Grenzen hinweg funktioniert und dass die praktischen Erwartungen an die Teamleistung grundlegend unterstützt werden. Dies kann Teamkennzahlen sowie Belohnungs- und Anerkennungsschemata umfassen, die auf den Teamergebnissen basieren (auch wenn die Teammitglieder auf mehrere Funktionen verteilt sind). Auch die Art und Weise, in der die Geschäftsstrategie im gesamten Unternehmen kommuniziert wird, ist wichtig. Die Strategie muss in Begriffen beschrieben werden, die die Bedeutung der funktionsübergreifenden Teamarbeit unterstreichen und zeigen, wie die Teamleistungsziele die gesamte Geschäftsstrategie unterstützen. Auf diese Weise wird die entscheidende Rolle der Zusammenarbeit im Unternehmen gefestigt.

Befähigung

Ein zentrales IBP-Prinzip ist, dass nur Ausnahmen und besondere Probleme in der Hierarchie der Monatsmeetings eskaliert werden sollten. In diesem Sinne müssen Entscheidungen auf der angemessensten (und niedrigsten) Ebene des Unternehmens getroffen werden. Die Organisationskultur muss daher die Befähigung der Mitarbeitenden unterstützen und fördern. Jede zugrunde liegende kulturelle Tendenz zur Eskalation der Entscheidungsfindung überlastet die für IBP typische monatliche Überprüfung durch die Geschäftsleitung und führt zu einem langsameren Entscheidungstempo. Führungskräfte müssen die Bedeutung von Entscheidungsbefugnissen nicht nur kommunizieren, sondern sie auch in ihrer Interaktion mit dem IBP-Prozess demonstrieren.

Dies ist besonders wichtig, wenn IBP zum ersten Mal in einem Unternehmen eingesetzt wird, in dem Funktionsleiter in der Vergangenheit so autonom waren, dass sie Entscheidungen weitgehend auf funktionaler Basis oder über persönliche Netzwerke statt über formelle Entscheidungsprozesse treffen konnten. IBP zielt darauf ab, die Entscheidungsfindung im Unternehmen durch eine umfassende und transparente Bewertung der Geschäftsoptionen zu optimieren. Dies führt eindeutig zu einer Wertsteigerung. Für die Führungskräfte kann es jedoch eine Herausforderung sein, Verhaltensweisen loszulassen, die besser zu dem vorherigen Geschäftsansatz passten als zu IBP. Dies zu erkennen und proaktiv zu managen, ist zentral für einen effektiven Change-Management-Plan für die IBP-Einführung.

Das Verhalten von Führungskräften ist wichtig für die Befähigung im IBP-Prozess. Zur Umsetzung des Befähigungsansatzes sind jedoch auch weitere praktische Schritte hilfreich. Dazu gehört ein klare Definition der Verantwortlichkeiten für jedes funktionsübergreifende IBP-Team (bei Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, integrierte Harmonisierung usw.) und das Schaffen spezifischer Entscheidungsrechte für die Verantwortlichen der wichtigsten IBP-Stufen. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Struktur der verschiedenen IBP-Teams über volle Transparenz und Abgestimmtheit bezüglich der Entscheidungsfindungsprozesse in der Gruppe verfügt.

Kombination von Daten und Geschäftsbeurteilung

IBP zielt darauf ab, rationale Unternehmensentscheidungen zu unterstützen, indem es eine umfassende Bewertung der Geschäftsleistung und des Geschäftsausblicks bereitstellt und Optionen vorschlägt, welche die Umsetzung der Unternehmensstrategie sicherstellen. Wo immer möglich, wird dies durch die Verwendung zuverlässiger Fakten (etwa Lieferkapazitäten, Startzeitpunkte oder Lagerbestände) untermauert. Verschiedene wichtige Dateneingaben für IBP basieren jedoch auf Geschäftsbeurteilungen, etwa Absatzprognosen oder Aktivitäten von Wettbewerbern. Diese Eingaben werden verwendet, um Risiken und Chancen für die Umsetzung der Geschäftsstrategie zu bewerten und um die Entscheidungsfindung und Ausrichtung im gesamten Unternehmen voranzutreiben.

Dies unterstreicht zwei Aspekte der Unternehmenskultur. Der erste Aspekt ist die Wichtigkeit einer Kultur, in der die Entscheidungsfindung zwischen dem Vertrauen auf harte Fakten und der Anwendung fundierter Urteile andererseits ausbalanciert wird. Während viele Entscheidungen im IBP-Zyklus ausschließlich anhand von Fakten getroffen werden können, hängen die schwierigsten Entscheidungen häufig von der Geschäftserfahrung und von geschäftlichen Einschätzungen ab. Die Unternehmenskultur muss daher beide Ansätze bewerten und nicht routinemäßig den einen oder anderen bevorzugen, ohne eine sorgfältige Prüfung der optimalen Lösung vorauszuschicken. Der zweite Aspekt der Unternehmenskultur ist die Aufrechterhaltung einer gesunden Skepsis und das Hinterfragen konkreter Dateneingaben in IBP. Jederzeit eine klare Übersicht darüber zu haben, welche Daten vollständig auf Fakten basieren und welche von Prognosen oder anderen Urteilen abgeleitet sind, ist unerlässlich, um alle Eingaben für die Entscheidungsfindung angemessen zu gewichten.

Prozessdisziplin

Die Standard-IBP-Architektur definiert die Hierarchie der Meetings im monatlichen Zyklus sowie die dafür erforderliche Vorbereitung und Unterstützung. Die Komplexität und gegenseitige Abhängigkeiten im IBP-Prozess erfordern ein hohes Maß an Koordination. Aus diesem Grund werden die IBP-Schlüsselelemente in der Regel für das kommende Jahr angesetzt, um die Ausrichtung im gesamten Unternehmen zu unterstützen. Hierbei sind zwei kulturelle Faktoren wichtig. Erstens erfordert dies eine Kultur, die die Einhaltung von Prozessen erwartet. Sie stellt die Ausrichtung und Integration der zahlreichen funktionsübergreifenden Inputs sicher, die für eine schnelle Entscheidungsfindung über einen monatlichen Zyklus erforderlich sind. Zweitens erfordert die IBP-Einführung eine Kultur, in der IBP als übergeordneter Planungs- und Entscheidungsmechanismus für das Unternehmen verstanden wird. Wenn IBP-Einführungen zunächst erfolgreich scheinen und einige Monate später fehlschlagen, liegt dies manchmal daran, dass Funktionen im Unternehmen ihre eigenen Parallelprozesse aufrechterhalten. So werden einige IBP-Elemente dupliziert. Dies führt zwangsläufig zu doppelter Arbeit und oft auch zu Unzufriedenheit mit dem IBP-Ansatz, der als zusätzlicher und unnötiger Prozess betrachtet wird. Aus diesem Grund ist eine klare Arbeitsweise, in der IBP als zentraler Planungsprozess etabliert wird, eine wichtige kulturelle Grundlage für IBP.

Zusammenfassung

IBP-Einführungen konzentrieren sich häufig zu stark auf Prozesse und Systemaspekte von Prozessen. Implementierungsprogramme, die ein breiteres Themenspektrum berücksichtigen, einschließlich des kulturellen Kontexts, sind in der Regel effektiver. Kulturelle Voraussetzungen sind für den Erfolg von IBP von entscheidender Bedeutung und umfassen vier Themenbereiche:

  • funktionsübergreifendes Arbeiten
  • Befähigung
  • Kombination von Daten und Geschäftseinschätzungen
  • Prozessdisziplin

Wenn sichergestellt ist, dass diese Aspekte im Change-Management-Ansatz für die IBP-Einführung berücksichtigt werden, verbessert sich sowohl die kurzfristige Effektivität der Einführung als auch die langfristige Nachhaltigkeit des Prozesses.

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