Integrated Business Planning (IBP) ist ein funktionsübergreifender, unternehmensweiter Prozess und das Supply-Chain-Team leistet dazu einen entscheidenden Beitrag. Die Lieferkette bildet die Grundlage für Entscheidungsfindung auf Führungsebene in den Bereichen Handel, Finanzen und Lieferkette. Die Fähigkeiten der Lieferkette, die erforderlich sind, um diese Schlüsselrolle zu erfüllen, sind daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Einsatz von IBP.
Die meisten IBP-Implementierungen konzentrieren sich jedoch auf die technischen Fähigkeiten, die zur Steuerung der IBP erforderlich sind (z.B. Nachfrageprognosen oder Methoden der Angebotsplanung), die nur einen kleinen Teil des Gesamtbedarfs ausmachen. Meine Erfahrung in der Leitung und Beratung von IBP-Implementierungen zeigt, dass zusätzlich zu den detaillierten technischen Kompetenzen, die für die Durchführung von IBP erforderlich sind, drei Perspektiven zu den Supply-Chain-Kapazitäten berücksichtigt werden sollten:
- Fähigkeiten
- Wissen
- Denkweisen & Verhaltensweisen
1. Fähigkeiten
IBP ist ein hochgradig funktionsübergreifender Prozess mit vielen Wechselbeziehungen. Supply-Chain-Fachleute benötigen spezifische Fähigkeiten, um in diesem Umfeld effektiv Verbindungen herzustellen und Einfluss auszuüben. Zu diesen Fähigkeiten gehören:
- Kommunikation – Der Aufbau der Fähigkeit, Lieferkettenfragen im Kontext größerer Unternehmensherausforderungen zu positionieren, ist eine Schlüsselkompetenz. Obwohl erhebliches technisches Fachwissen und Verständnis erforderlich sein kann, um Szenarien und robuste Lieferpläne zu erstellen, arbeitet das Supply-Chain-Team in der Regel mit funktionsübergreifenden Partnern zusammen, die nur ein sehr grundlegendes Verständnis der Abläufe in der Lieferkette haben. Dies bedeutet, dass die Kommunikation mit funktionsübergreifenden Stakeholdern mit den kommerziellen und finanziellen Ergebnissen klar verknüpft und in Einklang gebracht werden muss, um das Engagement und Verständnis aufzubauen, das die Entscheidungsfindung unterstützt. Eine wichtige Grundlage dafür ist die Kenntnis des breiteren organisatorischen Kontexts (siehe unten).
- Funktionsübergreifende Führung – Unternehmen sind in der Regel nach funktionalen Gesichtspunkten strukturiert und Führungserfahrung wird typischerweise innerhalb von Funktionen gesammelt. IBP erfordert jedoch, dass die Hauptakteure des Prozesses funktionsübergreifend mit Kollegen zusammenarbeiten können. Bei IBP müssen Supply-Chain-Führungskräfte vertrauensvolle und offene Arbeitsbeziehungen zu diesen Kollegen aufbauen, was in Unternehmen, in denen das Supply-Chain-Team traditionell als Backoffice-Anbieter wahrgenommen wird, eine besondere Herausforderung darstellen kann. Der Aufbau von Fähigkeiten zur Bildung von funktionsübergreifenden Arbeitsgruppen, zur Vereinbarung von Rollen und Arbeitsweisen und zur Schaffung kohärenter und abgestimmter Ergebnisse für den IBP-Prozess ist daher ein wichtiger Entwicklungsbereich.
- Stakeholder-Management & Verhandlung – ein wesentlicher Vorteil des IBP-Prozesses besteht darin, dass er Transparenz schafft und rationale Entscheidungen ermöglicht. Beurteilung und Verhandlung bleiben jedoch ein Schlüsselelement des Prozesses, und oft liefern die Akteure der Lieferkette, die an IBP mitarbeiten, Beiträge zur Entscheidungsfindung auf Führungsebene. Diese Beiträge können manchmal herausfordernd sein (z.B. wenn ein Nachfragetrend deutlich hinter einer Verkaufsprognose zurückbleibt), und es ist wichtig, dass diese Personen in der Lage sind, das Engagement und die Einflussnahme von hochrangigen Stakeholdern zu steuern, um sicherzustellen, dass sie die notwendige Herausforderung für die Entscheidungsfindung im Unternehmen darstellen können.
2. Wissen
Wie bereits erwähnt, ist es eine Schlüsselanforderung für Supply-Chain-Führungskräfte, ihre Erkenntnisse und Herausforderungen im Kontext des breiteren Geschäfts zu positionieren. Dies erfordert spezifische Fähigkeiten in der Kommunikation und im Stakeholder-Management, aber auch fundierte Kenntnisse und Verständnis für den weiteren Geschäftskontext.
Ich empfehle, dass sich dieses Wissen auf zwei Bereiche konzentrieren sollte:
- Wirtschaftlicher Kontext – Das Verständnis der wirtschaftlichen Herausforderungen, Prioritäten und Strategien des Unternehmens ist eine entscheidende Grundlage. Dieses Wissen ermöglicht es dem Supply-Chain-Team, seine Supply-Chain-Einblicke in potenzielle kommerzielle Konsequenzen zu übersetzen und zu kommunizieren und so Kollegen in anderen Funktionen über IBP zu engagieren und zu unterstützen. Dieses Wissen versetzt das Team auch in die Lage, proaktiv Lieferkettenlösungen und Szenarien zu erforschen, die geschäftliche Prioritäten bestimmen. Der Nachweis eines klaren Verständnisses und der Ausrichtung auf die Geschäftsergebnisse ist ein Schlüsselerfolgsfaktor bei der ersten Einführung , da so schnell das Potenzial für eine gemeinsame Analyse, Planung und Ausführung im gesamten Unternehmen aufgezeigt wird.
- Finanzkennzahlen und -ziele – Die Entscheidungsfindung im Unternehmen wird routinemäßig an wichtigen Finanzkennzahlen gemessen (z.B. Umsatz, Marge, Betriebskapital, Kapitalrendite usw.). Diese Maße bilden die Grundlage der Entscheidungsfindung, und deshalb ist es wichtig, dass die an beteiligten Akteure der Lieferkette die Grundlagen dieser Maße verstehen und wissen, wie sie möglicherweise von Vorschlägen für die Lieferkette betroffen sind. Natürlich wird IBP auch vom Finanzteam unterstützt, das in der Regel die Finanzanalysen und -bewertungen aller Vorschläge vornimmt, aber es bleibt eine entscheidende Fähigkeit für Supply-Chain-Fachleute, ein praktisches Verständnis der Maße zur Unterstützung und Bewertung unternehmerischer Entscheidungen zu haben.
3. Denkweisen
Der Einsatz der oben beschriebenen Fähigkeiten und Kenntnisse erfordert auch die Etablierung spezifischer Denkweisen. Eine der häufigsten Herausforderungen für Supply-Chain-Fachleute bei der IBP-Umsetzung besteht darin, dass die Lieferkette traditionell nicht als strategischer Partner für das kommerzielle Geschäft, sondern als marktkonformer Backoffice-Anbieter angesehen wird.
In diesem Zusammenhang ist es für das Supply-Chain-Team eine große Herausforderung, eine Führungsrolle in IBP-Arbeitsgruppen zu übernehmen, selbstbewusst zu kommunizieren oder Stakeholder nachdrücklich zu managen. Es ist daher wichtig zu beachten, dass Supply-Chain-Teams über Fähigkeiten und Kenntnisse hinaus oft Unterstützung benötigen, um eine Denkweise aufzubauen, in der sie gleichberechtigte Partner ihrer Kollegen in anderen Funktionen sind. Es ist entscheidend, diese Kultur zu gestalten, in der ein selbstbewusster und entscheidungsfreudiger Dialog mit diesen Kollegen nicht nur akzeptabel, sondern auch entscheidend ist, damit IBP effektiv funktionieren kann, als vernetzter, gut informierter Prozess, der rationale Entscheidungen unterstützt.
Eine weitere damit verbundene Denkweise ist das Empowerment. IBP basiert auf dem Prinzip, dass Entscheidungen auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen werden. Bei IBP-Implementierungen besteht oft die Tendenz, dass viele Entscheidungen über die IBP-Hierarchie an die Führungskräfte weitergegeben werden. Dies überlastet die Vorstandssitzungen im Prozesszyklus und verlangsamt auch die Entscheidungsfindung auf operativer Ebene (manchmal bis zu dem Punkt, an dem der IBP-Prozess abgelehnt wird, da er die Entscheidungsfindung lähmt). Aus diesem Grund ist die Schaffung einer Erwartung einer lokalisierten Entscheidungsfindung, die durch klare Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeiten gestützt wird, ein grundlegendes Element von IBP.
Zusammenfassung
IBP ist ein bewährter Ansatz zur Förderung einer optimierten Unternehmensplanung, der zweifellos große technische Fachkenntnisse der Supply-Chain-Fachleute erfordert. Die Erfahrungen mit der Implementierung zeigen jedoch, dass ein breiteres Spektrum an Fähigkeiten erforderlich ist, um effektives und nachhaltiges IBP aufzubauen. Ein proaktiver Ansatz, um dieses Spektrum an Fähigkeiten, Kenntnissen und Denkweisen im Supply-Chain-Team anzugehen, ist entscheidend, um dessen fachlichen Beitrag zur Unterstützung einer effektiven unternehmensweiten Planung und Ausführung zu nutzen.
Wir danken Neil James für seinen wertvollen Beitrag zu diesem Artikel.
