Angesichts eines zunehmend unbeständigen und ungewissen äußeren Umfelds müssen Unternehmen das Modell ihrer Wertschöpfungskette grundlegend überdenken. Stabile und belastbare Betriebsabläufe, vorausschauende Planung sowie eine flexible Gestaltung der Value Chain sind die Parameter, auf die es zukünftig ankommen wird.
Tagtäglich lassen uns die Nachrichten die zunehmende Volatilität und Unsicherheit in der heutigen Gesellschaft und Geschäftswelt spüren. Viele nennen diesen Zustand Hyper-VUCA (engl. für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität), andere sehen eine Welt, die „heißer, flacher und überfüllter“ wird. Angesichts der immer häufigeren und weitreichenderen Störungen in Form von politischen Auseinandersetzungen, Handelskonflikten und Umweltereignissen treffen diese Beschreibungen aus unserer Sicht mehr denn je zu. Dazu kommt eine zunehmende Polarisierung der vertretenen Meinungen und der Verlust eines Konsenses in Bezug auf künftige Geschäftsentwicklungen. Nehmen wir beispielsweise die Zukunft der Globalisierung: Werden der freie Informationsfluss und Warenverkehr sowie das Wachstum der Mittelschicht in Schwellenländern die Globalisierung noch mehr befeuern? Oder steuern wir auf eine postglobale Welt zu, mit immer mehr Handelsbarrieren, einem eingeschränkten Informationsfluss und unterschiedlichen technologischen Standards? Auch erleben wir höchst gegensätzliche Ansichten zum Ausgang wichtiger Ereignisse wie zum Beispiel dem Brexit, den gesellschaftlichen Auswirkungen der Digitalisierung, den wirtschaftlichen Folgen des Klimawandels und so weiter.
Vorbereitung auf stürmische Zeiten
Wie sollten Unternehmen in einem äußeren Umfeld, das sich so radikal verändert und derart ungewiss ist, über ihre Wertschöpfungsketten nachdenken? Basierend auf unserer eigenen Forschung und Gesprächen mit unseren Klienten sind wir bei CAMELOT der Ansicht, dass Unternehmen auf ein neues Value-Chain-Modell hinarbeiten müssen, das auf drei wesentlichen Säulen beruht:
Stabile und belastbare Betriebsabläufe
Schwankungen, Umplanungen und Notfallmaßnahmen im eigenen Betrieb auf ein Mindestmaß reduzieren – das ist eine entscheidende Voraussetzung für die Bewältigung wirklich disruptiver externer Ereignisse. Zudem werden so wichtige Management-Ressourcen für den Aufbau strategischer Flexibilität freigesetzt. Hier müssen Unternehmen ihren Umgang mit Bedarfssignalen (Nutzung zur korrekten Festlegung von Bandbreiten und Parametern anstatt Auslöser für permanente Umplanung), Lagerbeständen (Nutzung als aktiver Schwankungspuffer, um eine stabile Produktion zu ermöglichen) und Produktionsfeinplanung (Umstellung auf einen kostenoptimierten, stabilen Ablauf) überdenken. Unternehmen haben also immer noch viele Möglichkeiten, ihren Maschinenraum durch einen neuen Planungs- und Steuerungsansatz reibungsloser, stabiler und effizienter zu machen. Nur wenn alle Abläufe bei ruhiger See so stabil wie möglich sind, sind sie auch belastbar genug, wenn ein Sturm aufzieht.
Datenabhängige, vorausschauende Planung und Optimierung
Die Schwachstellen der heutigen Planung von Wertschöpfungsketten sind eingeschränkte Datennutzung, eine Ex-post-Orientierung, partielle Optimierungen und eine deterministische Betrachtungsweise, die allesamt massive Nachjustierungen und einen reaktiven Management-Stil zur Folge haben. Unternehmen müssen sich einem datenabhängigen, vorausschauenden Ansatz zuwenden, der auf systematischer Datenanalyse und Mustererkennung, etwa durch Korrelationen, Divergenzen und Veränderungsraten, basiert. Planungsstrategien müssen proaktiv wichtige alternative Szenarien berücksichtigen (basierend auf Wahrscheinlichkeiten) und die End-to-End-Wertschöpfungskette mithilfe künstlicher Intelligenz, Big Data und Analytik optimieren.
Adaptives Wertschöpfungskettendesign
Im oben beschriebenen Umfeld können sich Unternehmen starre, unflexible Wertschöpfungsketten und Ressourcenstrategien, die effektiv mehr als 80 % der Gesamtkosten und strukturellen Kapazitäten auf Jahre festlegen, nicht länger leisten. Nötig ist ein adaptives Wertschöpfungskettendesign, bei dem die Wertschöpfungskette in einem funktionsübergreifenden Ansatz frühzeitig optimiert wird (auf Wachstum, Profitabilität und Nachhaltigkeit ausgerichtetes Design) und sicherstellt, dass die Millionen, die jährlich für Investitionen ausgegeben werden, permanente Innovation und strategische Flexibilität vorantreiben – im Gegensatz zur Fortschreibung des existierenden Geschäftssystems. Die nachstehende Abbildung zeigt die 10 Hauptbereiche, in denen Unternehmen den Betrieb ihrer Wertschöpfungsketten grundlegend überdenken müssen.
Ein neuer Ansatz
Wir wissen aus Erfahrung, dass das Erreichen der oben genannten Ziele für jedes Unternehmen eine große Herausforderung darstellt und viel Zeit benötigt. Der Aufbau einer zukunftsgerichteten Wertschöpfungskette ist nicht eindimensional, sondern hat weitreichende Auswirkungen auf Prozesse und erlernte Arbeitsroutinen, Rollen, Fähigkeiten, Organisationskultur und Strukturen sowie zugrunde liegende Technologien. Einen einzelnen Faktor anzugehen, führt nicht zu wirklichen Veränderungen. Deshalb plädieren wir für einen neuen integrativen Ansatz für das Wertschöpfungsketten-Management.
Die heutigen Wertschöpfungsketten mit ihren unflexiblen Strukturen, ihrer reaktiven Planung und hohen internen Variabilität sind einem zunehmend unbeständigen und disruptiven Umfeld nicht gewachsen. Die Frage ist also nicht, ob man etwas verändert, sondern vielmehr, wie man dies tut.
Die gute Nachricht ist, dass die Mühen bereits während des Veränderungsprozesses belohnt werden. In einem unserer aktuellen Projekte stellte ein globaler Konsumgüterhersteller die Produktion auf ein stabiles Produktions- und Nachbelieferungsmodell um und verbesserte seine Suppy-Chain-Planung auf Basis des bedarfsgesteuerten Prinzips (“Demand-Driven”). Dies hatte nicht nur eine erhebliche Verbesserung des Kundenservice-Levels zur Folge, sondern auch eine starke Reduzierung der Lagerbestände und Betriebskosten durch Effizienzsteigerungen in einer stabileren Wertschöpfungskette.
Wie reagiert Ihr Unternehmen auf die zunehmende Volatilität und Komplexität des aktuellen Umfelds? Welche Schritte haben Sie bereits unternommen, mit welchen haben Sie noch Schwierigkeiten? Wir freuen uns auf Ihr Feedback und Ihre Gedanken …
Wie das neue Value-Chain-Modell konkret aussieht, zeigen wir in unseren nächsten Blogbeiträgen.
