S&OP gilt tradionell als ein Prozess, der zur Supply-Chain-Funktion gehört und von ihr gesteuert wird. Mittlerweile wird diese Annahme jedoch häufig in Frage gestellt. Wo sollte also die Verantwortung für S&OP liegen? Trotz der verbreiteten Anwendung seit Mitte der 1980er-Jahre stellt der Einsatz von Sales & Operations Planning (S&OP) Unternehmen immer noch vor Herausforderungen. Diese beginnen üblicherweise damit, dass eine überzeugende Vision für den geschäftlichen Nutzen von S&OP etabliert werden muss. Anschließend gilt es robuste Prozesse, Systeme, Tools und Strukturen aufzubauen, um einen qualitativ hochwertigen Prozess zu ermöglichen. Sobald diese Herausforderungen gemeistert sind, stellt sich oft die Frage nach der Verantwortung für den S&OP-Prozess. Die Anforderungen an die Führung eines breiten, funktionsübergreifenden Prozesses werden oft durch das Supply-Chain-Erbe von S&OP und mangelnde Erfahrung mit der Steuerung von S&OP in anderen Abteilungen verkompliziert. Allerdings erreichen nur 25 bis 30 Prozent aller S&OP-Einsätze mehr als den grundlegenden Reifegrad. Daher ist eine übergreifende Steuerung von S&OP kritisch zu sehen. Wer sollte also die Verantwortung für S&OP tragen? Im folgenden, vom Institute of Business Forecasting & Planning veröffentlichten Artikel beschreibe ich die nötigen Überlegungen für das Bestimmen der S&OP-Verantwortlichkeit und stelle mögliche Lösungen vor: https://demand-planning.com/2019/06/05/supply-chain-should-not-own-sop-who-should/

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