Dass der Einkauf seit den 90er Jahren zunehmend als strategische Einheit betrachtet wird, die über Kosteneinsparungen hinaus Mehrwert generieren kann, haben sowohl die Wissenschaft als auch andere Experten längst bestätigt.  Trotzdem betrachten viele Führungskräfte die Einkaufsfunktion auch weiterhin lediglich als eine „Kostenstelle“. Diese Wahrnehmung beschränkt das Potenzial für neue Investitionen und Innovationen in diesem Bereich, was wiederum wichtige Automatisierungen behindert.

Wie viel könnte überhaupt automatisiert werden?

Im Zuge unserer kürzlich veröffentlichten StudieStrategic & Organizational Implications of Automation Technologies on the Procurement Function“ (Strategische und organisatorische Auswirkungen von Automatisierungstechnologien auf die Einkaufsfunktion) haben wir Interviews mit Einkaufsexperten geführt, darunter C-Level-Führungskräfte, Geschäftsführer, stellvertretende Vorsitzende, Einkaufsleiter, leitende Manager und Vorreiter der digitalen Transformation. Die Untersuchung ergab, dass derzeit 6 % der Einkaufstätigkeiten voll automatisiert und 27 % teilweise automatisiert (in der Studie als „bis zu einem gewissen Grad automatisiert“ definiert) arbeiten. Die Teilnehmer glauben, dass innerhalb von 5 bis 10 Jahren 35 % der Aufgaben im Einkauf ein Potenzial für eine vollständige Automatisierung haben und 55 % für eine teilweise Automatisierung. Insgesamt weist der Einkaufsbereich im genannten Zeitraum damit ein Potenzial von 60 bis 65 % für unterschiedliche Stufen der Automatisierung auf. Dies wirft die Frage auf, warum eine so große Lücke zwischen dem derzeitigen Automatisierungsgrad und dem erwarteten Automatisierungsgrad besteht und wie sich diese überbrücken ließe.

Wo liegen die Hindernisse?

Während die zugrundeliegenden Ursachen vielfältig sind und über die Frage der Automatisierung hinausgehen, verweisen Einkaufsexperten auf verschiedene Aspekte, die sich auf die Digitalisierung des Einkaufs und somit auf die Automatisierung auswirken:

Wahrnehmung in der Führungsebene: Einkaufsabteilungen werden auch heute noch vom übrigen Unternehmen als „Kostenstelle“ statt als „Ertragszentrum“ betrachtet und entsprechend behandelt. Wenn hier kein Umdenken stattfindet, ist es wenig wahrscheinlich, dass die Einkaufsabteilung ausreichende Investitionen erhält, um als Funktion umfassend automatisiert zu werden. Ein Nebeneffekt dieses Phänomens besteht darin, dass Einkaufsverantwortliche dazu neigen, Einschränkungen in Hinblick auf Strategie und Entscheidungsfindung hinzunehmen und eher auf bewährte Vorgehensweisen setzen anstatt Neues zu entdecken und vorauszudenken.

Digitalisierungsdilemma: Einkaufsabteilungen stehen oft vor dem Dilemma, zwischen der besten digitalen Lösung für einkaufsspezifische Zwecke und dem übergreifenden Unternehmensziel einer Harmonisierung von Prozessen und IT wählen zu müssen. Wenn sie einen rein einkaufsorientierten Ansatz wählen, kann dies Einschränkungen für das Unternehmen zur Folge haben. Auf der anderen Seite scheitern Projekte zur digitalen Transformation, die Einkaufsaspekte nicht ausreichend berücksichtigen, weil das Potenzial des Einkaufs im digitalen Zeitalter nicht angemessen bewertet und verstanden wird.

Fehlende Anreize: Für die Einkaufsabteilung bestehen keine Anreize, zu experimentieren und möglicherweise „zu scheitern“. Was in anderen Bereichen heutzutage gang und gäbe ist, stellt hier ein Hindernis dar, das dem Erfolg im Weg steht. Da Einkaufsabteilungen weiterhin an ihrem traditionellen Arbeitsethos festhalten, führt dieser Mangel an Anreizen letztlich dazu, dass innovativer eingestellte Einkaufsabteilungen nur einen Versuch frei haben, erfolgreiche Neuerungen einzuführen.

Einflussfaktoren: Auf die Frage nach der Reihenfolge der Faktoren mit dem meisten Einfluss auf Strategie und Vorgehen im Einkauf gaben die befragten Experten an, dass Prozesse den größten Einfluss haben, gefolgt von Fähigkeiten der eingesetzten Mitarbeiter sowie Tools und Technologien, während die „Erfahrungen der eingesetzten Mitarbeiter“ als am wenigsten relevant eingestuft wurden. Dies zeigt, dass der Einkauf in seinem Kern ein menschlicher Prozess ist, der durch Automatisierung unterstützt werden kann. Um jedoch die Umsetzung der Automatisierungsvision zu ermöglichen, müssen sich Technologien und menschliche Erfahrungen ergänzen.

Technologiegestützte Zukunft?

Es gibt eine klare Entwicklung hin zu Technologie-befürwortenden Einkaufsabteilungen. Dennoch steht im Moment die Konzeption und Umsetzung der richtigen Prozesse weit vorn auf der Prioritätenliste. Um die Ergebnisse der Studie zusammenzufassen: Der heutige Einkauf durchlebt eine „existenzielle Krise“ und wird durch uneinheitliche Erwartungen behindert, während seine Zukunft (in 5 bis 10 Jahren) mit einem technologiegestützten „angeleiteten Einkauf“ vielversprechend aussieht. Die Fokussierung auf „Ausprobieren und Experimentieren“ neben dem Alltagsgeschäft sowie Vertrauenaufbau im Top Management sind zwei mögliche Wege, um die bestehenden Hindernisse zu überwinden.

Reichen 5 bis 10 Jahre aus, um zur Automatisierung zu gelangen und einen echten strategischen Einkauf zu ermöglichen? Wir sind neugierig auf Ihre Meinung!

Wenn Sie die vor Kurzem veröffentliche Einführung in das Thema Automatisierung im Einkauf verpasst haben, werfen Sie einen Blick auf Der Einkauf: vom Nebendarsteller zum strategischen Helden durch Automatisierung?

Wir bedanken uns bei Wolf Göhler und Albena Bogoeva für deren Beitrag zu diesem Artikel.

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