Kann es angesichts der Dynamik in der modernen Pharmaindustrie einen schlechten Zeitpunkt für die Neuanalyse der Vertriebsnetze geben? Alles scheint sich zu ändern – Kundenprofile, Anzahl und Größe der Lieferanten, Produkteigenschaften, Serviceanforderungen, Transportbedarfe, Aufschubansätze usw. Man kann mit Sicherheit sagen, dass der Wandel auf absehbare Zeit eine Konstante sein wird. Infolgedessen wird es immer wichtiger, eine Analyse des Lieferkettennetzwerks zu dessen Optimierung schnell und effizient durchzuführen.
Notwendigkeit der Agilität/ Anpassungsfähigkeit des Netzwerks
Interessanterweise wird mit zunehmendem Analysebedarf die entsprechende Fähigkeit, Empfehlungen für das Netzwerkdesign schnell und effizient umzusetzen, immer wichtiger. Denn wenn sich das Netzwerk nicht anpassen kann, warum sollte man es dann überhaupt analysieren? Diese Tatsache erhöht die Komplexität der Analyse des Netzwerkdesigns, da zeitlich gestaffelte Implementierungspläne zusätzliche Untersuchungen erfordern und schwer quantifizierbare Kompromisse zwischen Effizienz und Anpassungsfähigkeit beinhalten. Infolgedessen erlangt das Supply Chain Design eine zunehmend strategische Bedeutung, statt lediglich ein auf Kostenminimierung ausgerichtetes Unterfangen zu bleiben.
Mehr temperatur-sensitive Produkte
Eine allgemein anerkannte Faustregel der letzten Jahre lautet, dass das Volumen temperierter Produkte weiterhin doppelt so schnell zunehmen wird wie das Wachstum bei Arzneimitteln insgesamt. Gleichzeitig verschärfen die Regulierungsbehörden die Anforderungen an die Temperierung und weiten sie auf mehr Produkte aus. Dies bedeutet höhere Vertriebskosten sowohl in Bezug auf das Netzwerk als auch hinsichtlich der Wartung der IT und der zugehörigen Infrastruktur zur Temperaturüberwachung. Dies in Verbindung mit einem potenziell signifikanten Rückgang bei den herkömmlichen Volumen aufgrund von Patenthürden kann bewirken, dass sich der Produktmix eines Herstellers mit einem beispiellosen Tempo verändert. Nur mit einer guten Planung, Analyse und Ausführung kann das Netzwerk Schritt halten.
Unterstützung des Risikomanagements in der Supply Chain
Trotz erheblicher Bedenken bezüglich einer Vielzahl von Risiken entlang der Lieferkette stellte eine Forschungsarbeit der Biopharmaceutical Operations Initiative (BOI) am UC Berkeley Center for Excellence in Logistics and Distribution (CELDi) vor einigen Jahren fest [1], ” dass es in der Branche relativ wenig Fokus auf die detaillierte Analyse relevanter Daten gibt, relativ wenig formale Quantifizierung von Risiken, wenig formale Modellierung und Simulation von Risiken oder Risikominderungsstrategien sowie wenig Fokus auf Bestandsoptimierung und wenig Messung der Unsicherheit”. Viele Risiken im Supply Chain Management sind mit geläufigen Netzwerkanalysetätigkeiten relativ einfach zu simulieren und zu quantifizieren. Was wäre, wenn eine Produktionsstätte aufgrund eines Kontaminationsproblems oder eines Wirbelsturms nicht mehr zur Verfügung stünde? Was wäre, wenn eine wichtige Luftfrachtroute von einem Vulkanausbruch betroffen wäre? Was wäre, wenn der Rückruf eines Konkurrenzproduktes zu erheblichen Nachfragespitzen führt? All diese „Was wäre wenn“-Szenarien betreffen den Kern der Netzwerkmodellierung und -analyse.
Entwicklung eines Rhythmus beim Netzwerkdesign
Mit zunehmendem Tempo und Ausmaß des Wandels steigt auch die Notwendigkeit, Lieferkettennetzwerke neu zu analysieren. Glücklicherweise gibt es heute wie nie zuvor Daten, Rechenleistung, Optimierungs-/Simulationswerkzeuge und Fachwissen, um diese Analysen durchzuführen.
Doch gehen wir pragmatisch vor. Ist es nicht sinnvoll, unsere zunehmende Komplexität durch eine gewisse Stabilität im Supply-Chain-Netzwerk auszugleichen? Die Antwort auf diese Frage hängt von der strategischen Ausrichtung jedes Unternehmens ab. Jedoch werden unabhängig von der strategischen Ausrichtung durch einen Analyserhythmus zur Untersuchung von Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung Erkenntnisse und Informationen für eine bessere strategische Entscheidungsfindung greifbar.
Vor einigen Jahren schlug eine von Gartner [2] veröffentlichte Studie einen Zeithorizont von ein bis fünf Jahren für die Netzwerkmodellierung vor. Das ist eine ziemliche Bandbreite. Doch je nach Veränderungstempo, mit dem ein bestimmtes Unternehmen zu tun hat, ist es sicherlich nicht falsch, das gesamte Lieferkettennetzwerk jährlich oder alle zwei Jahre neu zu analysieren. Das bedeutet nicht, dass sich Verteilzentren, Produktionsstätten oder Transportstrategien ebenso häufig ändern müssen. Es sollten jedoch genügend Analysen durchgeführt werden, um ein Unternehmen und möglicherweise seine Handelspartner auf Veränderungen vorzubereiten und deren Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten. Diese Einstellung ist ein weiterer Faktor, durch den Lieferkettenprozesse strategischer werden.
Da die Datenverfügbarkeit, Tools und Prozesse dies erlauben, können Analysen kleineren Umfangs in kürzeren Abständen durchgeführt werden, was wiederum intelligentere, fundiertere Entscheidungen ermöglicht, wenn sich mehr taktische Prozesse ändern. Im Wesentlichen kann Lieferkettendesign strategisch, taktisch und operativ werden, indem es große Netzwerkveränderungen langfristig vorbereitet und untersucht, noch bevor sie auftreten.
Wer sollte die Analysen der Lieferkettennetzwerke am besten durchführen?
In einem Diskussionsforum bei einer Branchenveranstaltung führte ein Unternehmen vor, wie es sein Vertriebsnetz im Detail analysierte, um seine Lager- und Logistikkontrakte auf der Grundlage der Untersuchungsergebnisse neu auszuschreiben. Jemand fragte: „Warum lassen Sie nicht einfach Ihren derzeitigen 3PL-Anbieter die Netzwerkanalyse für Sie durchführen?“ Diese einfache Frage entzweite das Publikum, und es folgte eine sehr lebhafte Diskussion. Im Mittelpunkt der Debatte stand die grundlegende Entscheidung “Insource vs. Outsourcing”. Einige Unternehmen würden es nie zulassen, dass ein 3PL ihr Logistiknetzwerk “entwirft”, andere ziehen es vor, dass ein 3PL oder ein anderer Partner die Logistik vollständiger steuert und beeinflusst, weil sie nicht glauben, dass Logistik eine ihrer Kernkompetenzen ist. Beide Ansätze sind akzeptabel und potenziell umstritten. Heute können viele Unternehmen die Netzwerkanalyse durchführen, viele Tools sind problemlos zur Nutzung verfügbar, und die Daten zur Unterstützung der Analyse sind bei Weitem nicht so schwer zu sammeln und zu verstehen wie früher. Wer die Analyse durchführt, ist grundsätzlich eine Frage der geschäftlichen Ziele und des strategischen Ansatzes. Heute können die Fragen nach dem Was, Wann und Wie wichtiger sein als die nach dem Wer.
[2] https://www.gartner.com/doc/1488131/user-guide-network-design-inventory
