Teil III: Messung der Supply Chain Performance mit Flow Metrics

Ein Steuerungssystem für die Supply Chain Performance besteht aus drei Blöcken: externe Metriken, interne Finanzmetriken und interne nicht-finanzielle Metriken. In traditionellen Systemen sind diese Metriken kostenzentriert und tragen so zur Silo-Optimierung bei. Um die Supply Chain intern zu steuern, müssen kostenzentrierte Metriken durch Flow-zentrierte Metriken, die auf eine Optimierung des gesamten Systems abzielen, ersetzt werde. Externe Metriken bleiben unverändert, da sie von gesetzlichen Bestimmungen abhängen.

In meinen letzten Blogbeiträgen habe ich Sie in die Welt der Flow Metrics eingeführt: Metriken, die konsequent den Fluss von relevanten Informationen und Material in der Organisation unterstützen, um alle Vorteile in Bezug auf Service, Umsatz, Bestände, Ausgaben und Cash zu realisieren – der einzige Weg, um eine Silo-Optimierung zu vermeiden und die Gesamt-Geschäftsziele zu erreichen.

Leitlinien für den Übergang zu Flow Metrics

Bei dem Veränderungsprozess gilt der Hauptfokus der Förderung des Flows bei gleichzeitiger Reduzierung der Variabilität. Die folgenden Prinzipien unterstützen dies:

  • Relevante Bereiche: Metriken festlegen, die für den jeweiligen Zeitrahmen (operativ, taktisch, strategisch) relevante Informationen liefern.
  • Keine Widersprüche: Metriken verwenden, die gemeinsame strategische Ziele unterstützen und deren Hierarchie Konflikte auflöst.
  • Systembasierte statt silobasierte Denkweise: Identifizierung der richtigen Regeln, die den Flow und so auch die Optimierung des Gesamtsystems unterstützen sowie ein Mindset fördern, das den Kunden und den gemeinsamen Erfolg im Wettbewerb in den Mittelpunkt stellt.
  • Die Auswirkung von Sonderfällen steuern: Identifizierung des optimalen Wertebereichs für eine Flow-Metrik und Eliminierung von Sonderfällen.

Von Kostenfokus zum Flow-Fokus

Soll sich der Fokus auf die Verbesserung des Flows in einer Organisation verlagern, müssen alle Aktionen im Supply Chain Management Flow- statt kostenzentriert sein:

  • Fokus auf den Flow: Anstatt sich auf die Margenmaximierung durch die Senkung der Kosten pro Einheit zu konzentrieren, sollte der Flow entsprechend der tatsächlichen Kundennachfrage durch die Fokussierung auf relevante Informationen und Material verbessert werden, was automatisch zu einer Qualitäts- und Serviceverbesserung führt.
  • Qualität vor Quantität: Anstatt die Chargengröße und Mindestbestellmenge zu erhöhen und den Forecast auszuweiten, um die Gesamtanlageneffizienz (OEE) zu verbessern, sollte der Fokus auf Qualität und Lieferzeiten, geringere Mindestbestellmengen und die Erhöhung des Durchsatzes von Engpass-Ressourcen gerichtet werden.
  • Der Bestand als Puffer: Bestandsbedarfe müssen als Puffer für die Variabilität von Angebot und Nachfrage berechnet werden, anstatt Bestandswerte vorzugeben und allgemeine Reduzierungen anzuordnen.
  • Kontinuierliche Verbesserung: Die größte Ursache für Variabilität identifizieren anstatt die Möglichkeiten zur Senkung der Kosten pro Einheit.

Das CAMELOT Flow Metrics Framework

Das CAMELOT Flow Metrics Framework deckt die drei relevanten Zeiträume (operativ, taktisch und strategisch) sowohl für interne als auch für externe Empfänger ab. Darüber hinaus werden alle relevanten Pufferarten, die den Materialfluss im Demand-Driven Material Requirements Planning (DDMRP) schützen und steuern, berücksichtigt, um eine ganzheitliche Sicht auf die Supply Chain Performance zu bieten (Abb. 1).


Abbildung 1: Relevante Informationen für das CAMELOT Flow Metrics Framework

Wenn Flow Metrics definiert werden, die den DDMRP-Bestand, die Kapazität und den Zeitpuffer schützen und kontrollieren, besteht im Performance Management die Herausforderung, die operative Ebene und die Managementebene miteinander abzustimmen und zu verbinden. Jede Metrik muss entsprechend ihres relevanten Bereichs (strategisch, taktisch, operativ) entwickelt werden und andere Bereiche unterstützen (oder zumindest nicht beeinflussen).

Die vollständige Integration des Flow-Prinzips in alle Bereiche und Ebenen der Organisation ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer konfliktfreien End-to-End-Performance-Messung und -Steuerung, die den Gesamterfolg des Unternehmens unterstützt. Das flussbasierte Management der Supply Chain Performance muss organisatorische, kulturelle, technische und prozessbezogene Aspekte berücksichtigen. Die Umsetzung erfordert die volle Unterstützung aller Abteilungen sowie aller Entscheidungsebenen – im operativen, taktischen sowie strategischen Bereich. Neben der entsprechenden Ausrichtung von Organisation und Kultur müssen Daten, IT-Systeme, Prozesse und Arbeitsabläufe mit einbezogen werden. Diese Touchpoints sind in den Flow-Metrics-Building Blocks beschrieben, die das Thema meines nächsten Blogbeitrags sein werden.

Weitere Artikel zu dieser Blog-Serie:

Teil I: Wenn die Supply-Chain-Perfomance-Indikatoren den falschen Weg weisen

Teil II:  Die richtige Richtung für das Performance Management – Flow Metrics

Teil IV: Umsetzung von Flow Metrics – die Flow-Metrics-Bausteine

Teil V: Wie klettert man höher auf der Reifeleiter der Flow Metrics?

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