Teil II: Die richtige Richtung für das Performance Management – Flow Metrics

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich erläutert, dass die meisten Supply-Chain-Metriken nicht in der Lage sind, ein Unternehmen so zu unterstützen, dass es das vorrangige Ziel der ROI-Maximierung erreicht. Der Grund dafür ist, dass sich konventionelle Metriken oft nicht auf die richtige Informationen konzentrieren, sondern interne Konflikte auslösen und zu selbstverschuldeten Unterbrechungen der Supply Chain führen.

Die in der Regel kostenbasierten Metriken führen zur Silo-Optimierung, da die einzelnen Abteilungen isolierte Ziele zu erreichen versuchen, dabei aber relevante Faktoren für die gesamthafte Optimierung der Supply Chain außer Acht lassen. Die folgende Abbildung fasst die typischen Fallstricke konventioneller Supply-Chain-Metriken zusammen, wie ich sie in meinem ersten Blogbeitrag beschrieben habe.


Abbildung 1: Typische Fallstricke konventioneller Supply-Chain-Metriken

Was Unternehmen daher benötigen, sind intelligentere Metriken – Metriken, die …

  • die Organisation zu strategischen Zielen führen
  • End-to-End-Prozesse messen
  • keine Managementvariabilität erzeugen dürfen
  • Teil eines ganzheitlichen Messsystems sind, das potenzielle Konflikte berücksichtigt
  • in Einklang mit der Organisationsstruktur und Systemen stehen
  • alle relevanten Abhängigkeiten und Verbindungen berücksichtigen und Verhaltensweisen auf die gemeinsamen Zielen ausrichten.

Es geht immer um Flow

Wir alle wissen, wie die Realität heutiger Supply Chains aussieht: Hohe Komplexität, kurze Produktlebenszyklen, hoch kompetitive Märkte, starke Produktanpassungen, viele Teile mit langen Lieferzeiten und eine hohe Anzahl an SKU sind nur einige der Supply-Chain-Charakteristiken, mit denen wir aktuell zu kämpfen haben. Diesen Zustand bezeichnen wir als VUCA-Welt, die Abkürzung für volatility (Unbeständigkeit), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Uneindeutigkeit). Ansätze der herkömmlichen MRP-Supply-Chain-Planung sind für die Herausforderungen der VUCA-Welt nicht geeignet. Wenn die Produktion von ungenauen Prognosen bestimmt wird, führt dies zu regelmäßigen Planänderungen, da die Planer unweigerlich auf Ausnahmemeldungen reagieren, um die Service Levels einzuhalten. Dies führt zu ungeplanter und erhöhter Kapazitätsausnutzung, längeren Lieferzeiten, mehr Service-Problemen und größeren Beständen. Kurz gesagt: zu viel des Falschen, zu wenig vom Richtigen und insgesamt zu viel. Um die Herausforderungen der VUCA-Welt zu meistern, ist eine neue Flow-orientierte Lösung erforderlich.

Die kundenbedarfsgesteuerte Materialbedarfsplanung (Demand-Driven Materials Requirements Planning, DDMRP) wurde entwickelt, um den Flow zu fördern und zu schützen. Dazu werden Entkopplungspunkte, also unabhängige Lagerorte, innerhalb der Supply Chain festgelegt. Deren Größe bemisst sich nach der durchschnittlichen Bestandsnutzung über die Durchlaufzeit und dem Nachschubzyklus, ergänzt um eine Menge zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen. Jede Pufferposition wird entsprechend ihrer eigenen stabilen und optimalen Sequenz aufgefüllt. Ihr Nachbestellungsmechanismus berücksichtigt die tatsächliche Nachfrage (oder den nachgeordneten Verbrauch), den Vorratsbestand sowie den Bestellbestand. So reagiert die gesamte Supply Chain autonom auf die Nachfrage, ohne dass Planungsunterbrechungen und -änderungen erforderlich sind.

Metriken müssen so definiert werden, dass sie den Flow in der Organisation unterstützten

Da wir wissen, dass Flow das oberste konfliktfreie Ziel einer Supply Chain ist, müssen die Metriken so entwickelt werden, dass sie den Fluss von relevanten Informationen und Material in der Organisation unterstützen. Flow-basierte Metriken sind eine bewährte Option, um Konflikte bei der Koordination von Abteilungen in einem End-to-End-Prozess zu reduzieren, und damit eine nützliche Hilfe bei operativen Entscheidungen. Ein einfaches Beispiel von Goldratt (2006) zeigt, wie Flow-basierte Metriken arbeiten: Wenn in der Produktion der Konflikt auftritt, zwischen zwei Produkten zu wählen, wird die Entscheidung in der Regel auf der Grundlage der Gewinnspanne getroffen. Dies ist jedoch oft nicht die beste Wahl! Bei operativen Entscheidungen sind nur die variablen Kosten relevant bzw. wenn die Produkte eine Engpass-Ressource durchlaufen, der finanzielle Durchsatz des Produkts pro Minute in dieser Engpass-Ressource. Das Konzept des Engpass-Durchsatzes berücksichtigt die Relevanz von Flow in einer Wertschöpfungskette: kein unnötiges Warten, kein Überbestand.

Darüber hinaus ist Flow ein natürliches Leitkonzept für die täglichen Entscheidungen in allen funktionalen Abteilungen. Nehmen Sie beispielsweise den ewigen Kampf zwischen „hohen Losgrößen“ und „geringen Beständen“ – in beiden Fällen ist die Schlüsselfrage: Wird der Flow gefördert und geschützt? Hohe Losgrößen tun dies, wenn die betreffende Maschine in ihrer Kapazität voll ausgelastet ist (bezogen auf die Nachfrage) – in diesem Fall schmerzt jede Minute, die für die Konfiguration genutzt wird. Wenn die Maschine nicht ausgelastet ist, wird der Flow nicht gefördert. Bei Beständen verhält es sich genauso: Sie fördern den Flow, wenn sie vor einem Engpass stehen. In diesem Fall stellen sie sicher, dass der Engpass über genügend Material zur Verarbeitung verfügt. Sie fördern den Flow, wenn sie die Supply Chain entkoppeln und verhindern, dass Variabilität in der Supply Chain weitergereicht wird (d.h. Dämpfung des Bullwhip-Effekts). Die Endprodukt-Bestände fördern den Flow, wenn die Toleranzzeit des Kunden im Vergleich zur Lieferzeit so niedrig ist, dass es keine Option ist, ein Produkt erst nach einer tatsächlichen Bestellung fertigzustellen.

Ein System, das über einen guten Flow verfügt, liefert konsistente und zuverlässige Ergebnisse hinsichtlich Leistungs- und Qualitäserwartungen der Kunden, und ein hohes Serviceniveau führt zu höheren Marktanteilen. Material wird in einer relativ schnellen und konsistenten Frequenz in Cash verwandelt, während durch regelmäßige Planänderungen bedingte Ausgaben minimiert werden. Auf der anderen Seite reduzieren sich mit zunehmendem Flow die Bestände und Lieferzeiten. Bei einer Fokussierung auf den Flow werden zusätzliche Tätigkeiten und Ausgaben zur Schließung von Lücken im Flow (Firefighting) hinfällig. Die Geschwindigkeit des Flows fördert alle Vorteile, die Service, Einnahmen, Bestand, Ausgaben und Cash betreffen (Abb. 2). Intelligente Metriken, die den Fluss von relevanten Informationen und Material fördern und schützen, nennt man Flow Metrics.


Abbildung 2: Der Zusammenhang zwischen Flow und Return on Investment (ROI)

Im Gegensatz zu vielen konventionellen Performance-Indikatoren messen Flow Metrics End-to-End-Prozesse, ohne dabei innerhalb oder außerhalb der Organisation Variabilität zu verursachen. Auf der einen Seite berücksichtigen sie ausdrücklich den Zeitrahmen der aktuellen Entscheidung. Auf der anderen Seite beachten sie, dass weder die Marge noch die Gesamtkosten relevant sind, sondern der Durchsatz. Flow Metrics berücksichtigen alle relevanten Abhängigkeiten und Verbindungen, sowie potenzielle miteinander in Konflikt stehende Ziele und steuern gemeinsame Ziele. Flow Metrics sind erforderlich, um Bestellungen im DDMRP-Konzept effizient zu planen und auszuführen, während eine stetige Bestandsoptimierung, die Planung von Prozessen und der Kundenservice sichergestellt werden, und zwar durch ein kontinuierliches und schnelles Erkennung von Faktoren, die den Flow unterbrechen. Natürlich sind viele konventionelle Metriken Flow-basiert, wie beispielsweise pünktliche Lieferung und Füllraten. Ihre Performance wird jedoch von konkurrierenden und/oder nicht relevanten kostenbasierten Metriken gehemmt.

Nachdem man FLOW als oberstes konfliktfreies Ziel einer Supply Chain erkannt hat, stellt sich die Frage, wie man eine Flow-Metrics-Struktur aufbaut. Dies wird das Thema meines nächsten Blogeintrags sein.

Weitere Artikel zu dieser Blog-Serie:

Teil I: Wenn die Supply-Chain-Perfomance-Indikatoren den falschen Weg weisen

Teil III: Messung der Supply Chain Performance mit Flow Metrics

Teil IV: Umsetzung von Flow Metrics – die Flow-Metrics-Bausteine

Teil V: Wie klettert man höher auf der Reifeleiter der Flow Metrics?

 

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