2019 hat gerade erst begonnen, aber das Jahr wird einmal mehr schneller vergehen, als wir alle erwarten. Es lohnt sich daher, ein paar Minuten darüber nachzudenken, welche Entwicklungen dem Einkauf bevorstehen.

In den letzten Jahren haben wir alle, ob aus Industrie, Dienstleistung oder Consulting, die größte Aufmerksamkeit auf die Frage gerichtet, wie wir die digitale Zukunft angehen können. Wir haben Verschiedenes getestet und entwickelt oder versucht zu verstehen, was als nächstes kommen wird, sei es Robotic Process Automation (RPA), Blockchain/Smart Contracts oder Künstliche Intelligenz (KI). Wir haben gelernt, dass einige dieser Anwendungen einen erheblichen Einfluss auf unser Geschäft haben (werden) und andere vor der Skalierung erst noch ihren Wert unter Beweis stellen müssen.

Das Ende des Einkaufs?

Wie wäre es, wenn wir diese Entwicklungen und Technologien für einen Moment beiseite lassen (kurz nach den Feiertagen ist der richtige Zeitpunkt dafür) und uns auf die Auswirkungen und die Rolle der Technologie insgesamt konzentrieren? Sind die Szenarien von Lights-Out-Fabriken, reiner Roboterfertigung und -Dienstleistungen das ultimative Ziel oder nur ein Weg zum Arbeitsumfeld der Zukunft? Ist darüber hinaus die Prognose korrekt, dass 2025 das Ende des Einkaufs sein wird – eine populäre Hypothese in der Debatte über die Zukunft der Beschaffung)?

Um diese Frage zu beantworten, müssen schwierige Entscheidungen getroffen werden. Sie alle wirken sich auf Organisationen, ihre Struktur und ihr Personal aus – unabhängig davon, dass ähnliche Ziele wie etwa eine intensive Anwendung von Robotik und schlanker Produktion seit Jahrzehnten verfolgt werden.

Digitale Transformation mit klarem Ziel

Ich bin ein Verfechter einer digitalen Transformation, die ein echtes Ziel verfolgt, und glaube, dass Prozesse – nicht nur bei multinationalen Konzernen, sondern auch bei KMU – digital ablaufen müssen, um effizient zu sein. Meine Perspektive ist jedoch differenzierter:

Die digitale Transformation des Einkaufs sollte sich nicht nur auf Prozessverbesserungen beschränken. Der Einkauf muss vielmehr Wege finden, um die Produkte und Servicelevels aus Sicht der Kunden eines Unternehmens zu verbessern. Er hat eine direkte Verbindung zu Lieferanten und Partnern und steht im Zentrum von Angebot und Nachfrage sowie den Preisen – und ist damit in der Lage, die Lieferkette proaktiver beeinflussen. Beispielsweise muss das Lieferantenmanagement seine traditionellen Grenzen überwinden und als Partner Manager agieren, was zu einer Integration mit dem (Key) Account Management führt (wie ist es zu erklären, dass Lieferanten und Kunden immer noch in getrennten Systemen verwaltet werden?). Das Denken in Silos ist immer noch weit verbreitet. Das wird besonders deutlich bei einem Blick auf die vorhandenen Plattformen in den Bereichen Einkauf und Supply Chain: Deren begrenzte Schnittstellen in der Zusammenarbeit gehen auf ein veraltetes SCOR-Modell zurück.

Meine Sorge ist, dass wir unsere Initiativen sofort nach den ersten Schritten der Digitalisierung stoppen. Es gibt eine nachvollziehbare Motivation für dieses Verhalten: Die digitale Transformation hat den operativen Teams mehr Ressourcen und Mühe abverlangt als zunächst erwartet. Trotz großer Erwartungen fühlen sich digitale Initiativen häufig so an wie die Standard-Einführung einer ERP-Software. Offensichtlich gewordene Schwachstellen sind die natürliche Folge einer fehlenden strategischen Ausrichtung der Transformations-Roadmap.

Die Prognosen für den Einkauf sind düster, und obwohl einige von ihnen durchaus denkbar sind, liegt es am Einkauf selbst, sein Wertversprechen neu zu definieren und sich von den Totgesagten zu erheben.

Die Frage ist: Handeln wir im Einkauf strategisch genug oder haben wir aufgegeben, diese Rolle anzunehmen, so wie es vorhergesagt wurde? Ich bin gespannt auf Ihre Meinung!

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