S&OP, das Herzstück moderner IBP-Ansätze, ist zwar bereits über 30 Jahre alt, hat aber dennoch das Potenzial, viele der wichtigsten Planungsherausforderungen in der heutigen volatilen und komplexen Geschäftswelt zu bewältigen.

Hintergrund

Unternehmen sehen sich heute ständig wachsenden Herausforderungen gegenüber, die sich vor allem in der Planung manifestieren.

Die VUCA-Welt erfordert, dass Unternehmen strategisch planen und gleichzeitig flexibel genug bleiben, um die zunehmende Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit im Business zu bewältigen. Gleichzeitig fordern die Kunden ein besseres Serviceniveau zu günstigeren Preisen, da der globale Wettbewerb und neue Standards im Bereich Logistik und Kundenservice rasch von den Endkonsumenten in die Business-to-Business-Bereiche übergehen. Dies erfordert eine hervorragende End-to-End-Planung, Zusammenarbeit und Ausführung sowie ein ausgezeichnetes integriertes Finanzmanagement, um profitables Wachstum zu erzielen.

Der Wert von IBP

Sales & Operations Planning (S&OP), das Herzstück der heutigen Integrated-Business-Planning (IBP)-Ansätze, wurde vor über 30 Jahren entwickelt. Ihr Nutzen war jedoch nie höher als heute. Mit S&OP können die aktuellen Herausforderungen bei der Planung und dem Management der Unternehmens-Performance bewältigt werden.

Der konkrete Mehrwert von IBP:

1. Operative Planung und Ausführung basierend auf der strategischen Vision

Im Mittelpunkt der IBP-Philosophie steht die Verbindung zwischen strategischen, taktischen und betrieblichen Planungsebenen im Unternehmen. In der Praxis bedeutet dies, dass der Gesamtzusammenhang für jede untergeordnete Planung im Unternehmen durch die vom Management-Team erstellen strategischen Pläne und Ziele der Gesamtorganisation festgelegt wird. Dieser Gesamtzusammenhang umfasst die erforderlichen harten Maßnahmen (z.B. finanzielle Ziele, aber auch Kernmärkte und Portfolio-Prioritäten) umfassen, um Grenzen und „Leitlinien“ für eine detailliertere Planung in der Gesamtorganisation festzulegen, während gleichzeitig die nötige Flexibilität für die VUCA-Umgebung vorhanden bleibt.

Ein zentrales Merkmal von IBP ist jedoch, dass dieser strategische Zusammenhang nicht einfach als einmaliger statischer Input auf Jahresbasis bereitgestellt wird. IBP beinhaltet in der Regel eine monatliche Überprüfung der Prozessergebnisse durch die Geschäftsleitung und bietet Führungskräften die Möglichkeit, Eskalationen zu lösen und wichtige Entscheidungen zu treffen. Dies ist auch eine Gelegenheit, um sicherzustellen, dass die Unternehmensmission und -strategie im taktischen und operativen Umfeld durchgängig verstanden und angewendet wird, da es den Dialog zwischen dem Führungsteams und den wichtigsten funktionsübergreifenden Interessengruppen ermöglicht, die die Umsetzung vorantreiben.

Ein weiterer Vorteil, der sich aus diesem regelmäßigen Dialog ergibt, ist ein fortlaufendes Feedback, mit dem die Strategie basierend auf den konkreten Performance- und Finanzdaten, die im monatlichen IBP-Zyklus erstellt werden, getestet und verfeinert wird. Das bedeutet, dass Führungskräfte regelmäßig die realen Auswirkungen der Unternehmensstrategie gespiegelt bekommen und diese Erkenntnisse dazu verwenden können, die strategischen Pläne kontinuierlich zu verbessern, statt dies als jährliche Routineaktivität zu betrachten.

2. End-to-End-Fokus (E2E) durch funktionsübergreifenden Dialog

Die meisten Unternehmen sind funktional organisiert. Dies bedeutet, dass kundenorientierte Initiativen (das ist meine Definition von E2E, funktionsübergreifende Aktivitäten) in der Regel sehr schwierig zu planen und effizient auszuführen ist.

IBP bietet jedoch einen bewährten und transparenten Ansatz für fokussiertes funktionsübergreifendes Arbeiten. Zu den wichtigsten Teilnehmern am IBP-Prozess gehören Interessenvertreter aus Vertrieb, Supply Chain und Finanzen. Ein zentrales Merkmal von IBP ist, dass wichtige Unternehmensziele und -kennzahlen definiert und in diesen verschiedenen Funktionen übernommen werden. Die daraus resultierenden Analysen, Diskussionen und Entscheidungen der funktionsübergreifenden IBP-Teams konzentrieren sich dann auf diese übergeordneten Unternehmensziele und nicht auf silobasierte Ziele, die sich möglicherweise von der strategischen Zielen des Unternehmens gelöst haben. Viele Unternehmen stellen bei der Ausführung von IBP fest, dass das funktionsübergreifende Arbeiten zum ersten Mal transparent und diszipliniert abläuft und die E2E-Performance-Steigerung dadurch vorangetrieben wird.

Sowohl die strategische als auch die taktische Planung kann trotz bester Absicht der Teilnehmer oft silobasiert sein. Dies kann dazu führen, dass suboptimale Kundenangebote entwickelt werden, die nicht das Beste aus jeder Funktion zusammenbringen, oder dass in manchen Fällen durch die mangelnde Abstimmung potenziell überzeugende Angebote nicht realisiert werden. Durch den verstärkten funktionsübergreifenden Dialog und die daraus resultierende Sensibilisierung im IBP-Prozess wird die Entwicklung von E2E-Kundenangeboten zu einer eher gängigen und erwarteten Arbeitsweise. Beispielsweise bieten innovative Produktdesigns, die auf neuartige Herstellungs-, Vertriebs- oder Dienstleistungskonzepte abgestimmt sind, das Potenzial für bedeutende Durchbrüche im Wettbewerb, die sich bei einer eindimensionalen oder sequentiellen Entwicklung von einem Silo zum nächsten nie ergeben würden.

3. Optimierung der Entscheidungsfindung auf Unternehmensebene

Wie in (1) oben beschrieben, erstellt IBP von der strategischen bis zur operativen Ebene gemeinsame Pläne. Dies ist ein entscheidender Schritt, um eine dynamische Unternehmensausrichtung kontinuierlich sicherzustellen.

IBP bietet jedoch noch ein weiteres Instrument zur Optimierung der Entscheidungsfindung im VUCA-Umfeld. In einer sich schnell verändernden Welt steht mit zunehmender Wettbewerbsfähigkeit der Märkte immer weniger Zeit für die Analyse von Risiken und Chancen sowie die Diskussion und Vereinbarung des weiteren Vorgehens zur Verfügung. IBP geht dieses Problem durch zwei Vorgehensweisen an:

IBP schafft nicht nur eine regelmäßige und disziplinierte Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Vertrieb und Supply Chain (wie oben in (2) zusammengefasst), sondern sorgt auch für finanzielle Transparenz zur Unterstützung der Entscheidungsfindung. Das bedeutet, dass die Auswirkungen von Entscheidungen auf das Gesamtunternehmen (und nicht nur auf das Silo) routinemäßig dargestellt werden. Dies könnte bedeuten, dass für eine neue Produktlinie oder einen neuen Kundenservice inkrementelle Einnahmen analysiert werden, aber beispielsweise auch die Auswirkungen auf breitere funktionsübergreifende Kapitalinvestitionen, Opex und Betriebskapital. Wenn das ganzheitliche Unternehmensergebnis auf diese Weise robust dargestellt und mit den strategischen Planungsleitlinien und der Mission abgeglichen wird, können optimierte Unternehmensentscheidungen getroffen werden.

IBP stärkt diesen klaren Entscheidungsfokus von Unternehmen auch mit eindeutigen Richtlinien für die Entscheidungsfindung. Eine zentrale Anforderung in der VUCA-Welt ist die Notwendigkeit einer schnellen, aber gut informierten und strategisch ausgerichteten Entscheidungsfindung. IBP erleichtert dies, indem im gesamten Prozess klare Entscheidungsrechte festgelegt werden. Ein wichtiger Grundsatz bei IBP ist, dass Entscheidungen auf der niedrigstmöglichen Stufe des Prozesses getroffen werden. Das bedeutet, dass nur außergewöhnliche Entscheidungen an das oberste Führungsteam weitergeleitet werden müssen. Infolgedessen können viele Entscheidungen, insbesondere auf taktischer oder operativer Ebene durch sorgfältige Anwendung von Entscheidungsrechten und Verantwortlichkeitsgrenzen schnell und dennoch im strategisch korrekt getroffen werden. Beispielsweise könnte der Supply-Planer die Entscheidung treffen, Bestände aufzubauen oder ein Schichtsystem innerhalb eines klar definierten Befähigungsrahmens zu ändern, ohne dass er dafür die Erlaubnis des Führungsteam einholen muss.

Zusammenfassung

S&OP, das Herzstück moderner IBP-Ansätze, ist zwar bereits über 30 Jahre alt, hat aber dennoch das Potenzial, viele der wichtigsten Planungsherausforderungen in der heutigen volatilen und komplexen Geschäftswelt zu bewältigen.

Wie oben beschrieben, bietet IBP insbesondere die Möglichkeit:

  1. eine dynamische strategische Ausrichtung im gesamten Unternehmen zu schaffen,
  2. die E2E-Geschäftsentwicklung voranzutreiben und dadurch den Kundenservice und die Marktleistung zu verbessern,
  3. eine schnelle und abgestimmte Entscheidungsfindung über Funktionen und Managementebenen hinweg voranzutreiben.

Kommentare

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Empfohlene Artikel

CRM

Integriert und End-to-End: Service-Prozesse in SAP C/4HANA

In der heutigen digitalen und vernetzten Welt, in der alles deutlich schneller abläuft als noch vor einigen Jahren, sind ebenso …

weiterlesen
Logistics

Wie die „letzte Meile“ die Logistik verändern wird

Fehlende Fahrer und Servicemitarbeiter und folglich deutlich zu geringe Kapazitäten gefährden derzeitige Geschäftsmodelle, den Kundenservice und reibungslose Prozessablä…

weiterlesen
Procurement

Chemieindustrie: strategischer Einkauf mit Weitblick

Die chemische Industrie sieht sich aktuell mit umfangreichen Veränderungen konfrontiert. Der Einkauf als Unternehmensfunktion hat das Potenzial, neue Wettbewerbsvorteile zu …

weiterlesen