Category Management im Einkauf – bedeutet das Wertschöpfung über die strategische Beschaffung hinaus oder nur Zeitverschwendung? Die Antwort erfahren Sie in diesem Beitrag.

Einkauf gestern – heute – morgen

In den letzten Jahren hat sich der Einkauf verändert: vom reinen Kostenfokus zur Schaffung echten Mehrwerts. In der Vergangenheit standen die meisten CPOs vor der Herausforderung, das richtige Produkt in der richtigen Qualität zum richtigen Preis an den richtigen Ort zu bringen. Der Fokus lag meist – mehr oder weniger – auf den Kosten. Als die Märkte komplexer und der Wettbewerb härter wurden, änderte sich die Einstellung gegenüber dem Einkauf und es entwickelte sich eine anspruchsvollere Erwartungshaltung. Manche CPOs stießen selbst Veränderungen an, andere wurden dazu gezwungen.

In unseren Kundengesprächen stellen wir aktuell steigende Erwartungen an den strategischen Einkauf fest. Die Kosten bleiben zwar das Hauptthema, aber der Gesamtkontext gewinnt an Bedeutung. Während „Total Cost of Ownership“ (TCO) das Schlagwort der 90er Jahre war, geht der Trend heute eher Richtung Wertmanagement, Innovation und digitale Befähigung. Natürlich ist all das mit Kosten verbunden, aber – und das ist neu – auch mit neuen Geschäftsmöglichkeiten und zusätzlichem Umsatz. Mit anderen Worten: Einkauforganisationen müssen mehr leisten als Kosten zu sparen.

Category Management und seine Rolle im Kontext des Wertbeitrags

Eine der Hauptfragen, die wir von unseren Kunden oft gestellt bekommen, ist, wie man dieses Ziel angehen und wie man echten Wert für die gesamte Organisation schaffen kann. Im Allgemeinen gibt es keinen Ansatz, der für alle passt. In der Regel ist der Ausgangspunkt für Verbesserungen ein strukturiertes Category Management, das mit einem neuen Kontext erweitert und neu definiert werden muss.

Das Category Management sollte ausgeweitet und nicht mehr nur als Teil der strategischen Beschaffung gesehen werden. Die strategische Beschaffung wird dann eher selbst zum Teil eines strukturierten Category Managements. Wenn Unternehmen nach einem Mehrwert jenseits des reinen Preises suchen, muss der strategische Ansatz – also wie der Lieferantenmarkt zu behandeln ist – neu definiert werden. Denkanstöße können sein:

  • Co-Innovationsprojekte,
  • Gemeinsam betriebene Beschaffungsaktivitäten,
  • Format und Gestaltung der bestehenden Verträge,
  • Erweiterung der Zusammenarbeit.

Die häufigste Hürde für langjährige und gut etablierte Beschaffungsmanager ist es, den Preis, der für die beschafften Waren bezahlt werden muss, ein wenig beiseite zu schieben und sich mehr auf das Gesamtbild zu konzentrieren. Eine frühzeitige Einbindung interner Unternehmen als Begünstigte unterstützt oft zusätzliche Chancen oder ermöglicht diese erst.

Praktischer Ansatz zur Nutzung eines bestehenden Category Managements

Um Wertschöpfungsmöglichkeiten für das Unternehmen zu erkennen, wird immer empfohlen, mit einer Lieferantenklassifizierung gefolgt von einer Kategorieprofilierung zu beginnen.

 

 

Die Lieferantenklassifizierung basiert in der Regel auf quantitativen und qualitativen Faktoren wie Jahresausgaben, Leistung und Qualität, Dauer der Zusammenarbeit, vergangenen Innovationen und weiteren unternehmensspezifischen Kriterien. Dies ist in der Regel Teil des Lieferantenmanagements, das im Rahmen eines fortgeschrittenen Category Managements unbedingt etabliert werden sollte.

Parallel dazu wird eine Profilierung der vorhandenen Kategoriestruktur empfohlen. Hauptfragen im Zusammenhang mit der Kategorisierung sind beispielsweise:

  • Stimmt die Klassifizierung noch mit der Unternehmensumgebung überein?
  • Wie werden die Kategorien innerhalb der „Kraljic-Matrix“ klassifiziert?
  • Wird die jüngste Marktentwicklung widergespiegelt?
  • Wie werden die Kategoriestrategien klassifiziert?

Basierend auf der Kategorieprofilierung kann eine Überarbeitung der Kategoriestruktur erforderlich sein, um sich an die jüngsten Änderungen oder Entwicklungen der internen und externen Umgebung anzupassen.

Sobald über die Lieferanten- und Kategorieklassifizierungen Transparenz geschaffen wurde, können erste Wertschöpfungsmöglichkeiten identifiziert werden, die über die Preisgestaltung hinausgehen. Es wird dringend empfohlen, mit einer Kategoriestrategie zu beginnen, die die Chancen und Ziele der nächsten Jahre widerspiegelt.

 

 

Als Teil der Lieferantenkategorien können vier Intensitätsstufen des Category Managements definiert werden:

  • Kategoriebasierte Initiativen
  • Strategische Projekte
  • Kategorieübergreifendes Management
  • Firmenübergreifend

Je enger die Zusammenarbeit ist, desto höher ist der erwartete Wertbeitrag für die gesamte Organisation.

Wie unsere Erfahrung zeigt, sind schnelle Ergebnisse in der Regel im mittleren Komplexitätsbereich am wahrscheinlichsten, zusammen mit „Schlüssellieferanten“ in Hebel- oder Engpassstrategien. Strategische Projekte oder kategorieübergreifende Möglichkeiten sollten leicht zu erkennen sein.

Die Mehrheit der „Schlüssellieferanten“ ist bereit, mit den Kunden zu wachsen. Auf der anderen Seite verfügen sie meistens über die Fähigkeit, Initiativen als Co-Innovationen zu starten, ihre Aktivitäten auf andere Beschaffungskategorien auszuweiten oder als Pilotprojekte im Bereich Digitalisierung zu fungieren.

Lohnt es sich, in Category Management zu investieren?

Mit firmenübergreifenden Initiativen können sicherlich die wichtigsten langfristigen Gewinne erzielt werden. Wenn Sie sich von der Käufer-Verkäufer-Perspektive lösen und eine ganzheitlichere Sichtweise annehmen, die die gesamte Beziehung in beide Richtungen betrachtet, kann dies echte Vorteile bieten. Je größer das Unternehmen ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Lieferant auch Ihr Kunde ist. Wenn diese Beziehungen identifiziert werden können, steht die Tür für einen bedeutungsvollen Wertbeitrag offen. Ein gemeinsames Cash-Pooling von Forderungen und Verbindlichkeiten, Einkaufspools oder F&E-Projekte entlang der Wertschöpfungskette sind nur einige Beispiele.

In einer Welt mit ständig zunehmendem Wettbewerb und abnehmenden Produktlebenszyklen wird die Rolle des Einkaufs als Tor zu externen Märkten immer wichtiger. Um diese Funktion in strukturierter Weise zu unterstützen, ist ein durchdachtes Category Management der geeignetste Ansatz. So können Potenziale identifiziert und genutzt werden. Die Zeit, in der Lieferanten und Märkte einfach ausgequetscht wurden, geht zu Ende.

Letztlich muss Ihr Unternehmen bereit sein, von einer preisorientierten zu einer wertorientierten Denkweise überzugehen. Diese Änderung erfolgt nicht von jetzt auf gleich. Sie ist eher eine Reise und ein Transformationsprozess, den der Einkauf auslösen soll, an dessen Ende aber die Einbindung der gesamten Organisation erforderlich ist. CAMELOT unterstützt Sie gerne von der ersten Idee bis zur endgültigen Implementierung mit greifbaren Ergebnissen.

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