Integrated Business Planning (IBP) – und sein Vorläufer Sales and Operations Planning (S&OP) wurden traditionell als taktische, auf die Supply Chain bezogene Prozesse wahrgenommen und gemanaged. IBP unterstützt jedoch eine Reihe von Unternehmensfunktionen dabei, den Wettbewerbsvorteil steigern. Insbesondere im Finanzbereich ist IBP ein wertvoller Wegbereiter.

Schlüsselrollen für die Finanzfunktion – Planung und Aufbau von Geschäftspartnerschaften

Eine Schlüsselverantwortung für die Finanzfunktion ist das Führen der Unternehmensplanung. Das Ziel ist sicherzustellen, dass das Unternehmen abgestimmte und integrierte Finanzpläne für seine verschiedenen Funktionen entwickelt, die die strategischen Ziele der gesamten Organisation erfüllen. Dies ist in der Regel eine komplexe und aufwändige Tätigkeit, die häufig erhebliche Ressourcen sowohl im Finanzbereich als auch in anderen Funktionen beansprucht, und das häufig in einer größeren Aktion ein- oder zweimal pro Jahr. IBP bietet einen definierten Unternehmensstandard für die Erstellung und Verfeinerung dieser Pläne.

Eine weitere, zunehmend wichtige Rolle für die Finanzfunktion ist die des Business Partners. Sie setzt voraus, dass die Finanzteams ein tiefgreifendes Verständnis der Geschäftsentwicklung und einen guten Blick für aufkommende Risiken und Chancen haben. So können sie Führungskräften Orientierung bieten und sie herausfordern. Ein solider IBP-Prozess kann dieser Geschäftspartnerrolle den Weg ebnen.

Was die Planung und den Aufbau von Geschäftspartnerschaften, also eine der Hauptaufgaben des Finanzbereichs angeht, bietet IBP die folgenden vier Hauptvorteile:

1. Planungseffektivität und -effizienz

Finanzplanungsprozesse von Unternehmen verwenden normalerweise gemeinsame Vorlagen, Meilensteine, übergeordnete Annahmen und funktionsübergreifende Top-Down-Ziele, um die Entwicklung eines gemeinsamen Unternehmensplans zu unterstützen. Wenn es jedoch keinen disziplinierten Prozess wie IBP gibt, basiert die Planung häufig auf der Einteilung in Silos, wobei jeder Funktionsbereich isoliert an seinen Plänen arbeitet. Die Finanzfunktion hat dann die Aufgabe, die verschiedenen funktionalen Eingaben mit erheblichem manuellem Aufwand in Einklang zu bringen, um einen integrierten Unternehmensplan zu erstellen, der die strategischen und taktischen Ziele des Unternehmens erfüllt.

IBP geht dieses Problem auf verschiedene Weise an. Erstens definiert IBP einen unternehmens- und funktionsübergreifenden Standard für die Finanzplanung. Insbesondere stimmt dieser Standardprozess laufend die Vertriebs- und Supply-Chain-Planungen miteinander ab, sodass zur „Planungszeit“ keine größeren Eingriffe erforderlich sind.

Zweitens werden die Volumenprognosen und die zugrunde liegenden Geschäftsannahmen im Rahmen des bei IBP verwendeten monatlichen Planungsprozesses funktionsübergreifend diskutiert und vereinbart. Unterstützt wird dies durch regelmäßige funktionsübergreifende Diskussionen auf verschiedenen Ebenen innerhalb des IBP-Meeting-Zyklus. So wird sichergestellt, dass der Finanzplan (der direkt aus den in IBP vereinbarten Volumenplänen abgeleitet wird) bereits über die Vertriebs- und Supply-Chain-Teams hinweg abgestimmt und ausgewogen ist.

Der IBP-Prozess verändert den Planungsprozess eines Unternehmens dahingehend, dass alle Funktionen die Verantwortung für die Erstellung eines abgestimmten Plans übernehmen und dies nicht als alleinige Aufgabe der Finanzabteilung gesehen wird. Auf diese Weise ermöglicht IBP einen wesentlich effektiveren und effizienteren Prozess, in dem unternehmensweit kontinuierlich Pläne vereinbart werden.

2. Transparenz

Eine wichtige Voraussetzung für die Finanzfunktion als effektiver Geschäftspartner ist das klare und tiefgreifende Verständnis der Pläne und der laufenden Performance des Unternehmens.

IBP ist in diesem Bereich ein wichtiger Faktor, da es eine erhöhte Transparenz sowohl für entstehende Pläne als auch für die aktuelle Performance ermöglicht. IBP unterstützt dies auf zwei Arten:

Der IBP-Prozess überprüft monatlich die Volumen- und Wertprognosen. Wertprognosen (d.h. Umsatzprognosen) werden direkt aus den Volumenprognosen abgeleitet. Diese Analyse liefert ein umfassendes Bild der Geschäftsentwicklung und des Geschäftsausblicks, die dann leicht analysiert und diskutiert werden können (z.B.: Welcher Anteil des Umsatzwachstums ist auf das Volumen und welcher auf den Preis zurückzuführen? Wie robust sind diese Trends? Wie realistisch sind die Preisannahmen zur Erstellung der Wertprognose? usw.). Der IBP-Prozess wird durch einen regelmäßigen Dialog zwischen den Vertriebs- und Supply-Chain-Teams unterstützt. Das bedeutet, dass eine Nicht-Übereinstimmung schnell sichtbar wird, etwa zwischen der Vertriebsplanung und den in der Supply Chain erforderlichen Kapazitäten, Betriebskapital und Kostenniveau.

Zweitens: Da der IBP-Prozess monatlich abläuft, kann das funktionsübergreifende Team (Supply Chain, Vertrieb, Finanzen) durch die monatlichen IBP-Zyklen kontinuierlich sein gegenseitiges Verständnis der aktuellen Geschäftsentwicklung und der mittelfristigen Aussichten ausbauen. Dies ermöglicht es insbesondere der Finanzfunktion, eng mit den Funktionsverantwortlichen zusammenzuarbeiten, um frühzeitig ein Bewusstsein und eine Übereinkunft über die erwarteten Geschäftsszenarien zu schaffen. Im Rahmen des IBP-Prozesses können dann entsprechende Reaktionen des Unternehmens geplant werden. Die Ergebnisse dieser verschiedenen unternehmensweiten Planungsdiskussionen werden so aggregiert, dass die globalen Geschäftsprognosen von der Finanzfunktion leicht vorbereitet werden können – ganz ohne komprimierte und ressourcenintensive Planungsphase. Das ist wichtig, weil es eine dauerhafte Zuverlässigkeit und Konsistenz der Prognosen garantiert und Überraschungen in einem isolierten jährlichen Planungsprozess vermeidet.

Diese Transparenz – in Bezug auf die aktuelle Performance und in Bezug auf den mittelfristigen Ausblick – ermöglicht es der Finanzfunktion, unternehmensweit eine proaktive und wirkungsvolle Geschäftspartnerrolle einzunehmen.

3. Erweitertes Risiko- und Chancenmanagement

In Ermangelung eines starken IBP-Prozesses fallen Unternehmen bei der Problemlösung und Entscheidung über Risiken und Chancen häufig auf Silos oder funktionsgebundene Wege zurück. Dies führt unweigerlich zu einer suboptimalen Leistung auf Unternehmensebene. Eine Vertriebsentscheidung, die Werbung von einer Marke zu einer anderen zu verlagern, kann beispielsweise positive Effekte auf die Einnahmen und Margen haben, sich insgesamt jedoch negativ auf die finanzielle Performance auswirken (z.B. aufgrund von Auswirkungen auf die Lager- oder Betriebskosten).

IBP bietet jedoch die Möglichkeit, Risiken und Chancen vorauszusehen und die optimale Reaktion des Unternehmens darauf zu planen. Ein solider IBP-Prozess berücksichtigt routinemäßig einen Geschäftsausblick von 3 bis 24 Monaten (in ausgereifteren Prozessen bis zu 36 Monaten). Das bedeutet, dass Risiken und Chancen so schnell wie möglich erkannt werden, sodass die Szenarioplanung strategische und taktische Optionen testen kann. Der funktionsübergreifende Charakter und die finanzielle Disziplin von IBP stellen sicher, dass diese strategischen Optionen gemeinsame, durchgängige Lösungen sind, die die strategischen Ziele auf rentable Weise erreichen.

Der IBP-Prozess bietet auch eine regelmäßige Disziplin zur Ermittlung und Behebung von Performance-Defiziten gegenüber dem Plan. IBP verwendet ausnahmebasierte Berichts- und Entscheidungsverfahren, sodass aufkommende Leistungsabweichungen gegenüber dem aktuellen Plan (oder der neuesten Erwartung) deutlich gekennzeichnet sind und im IBP-Zyklus angemessen diskutiert und behandelt werden können. Als wichtiger Teilnehmer an den verschiedenen IBP-Meetings kann das Finanzteam eine klare Sicht auf kommende geschäftliche Herausforderungen und die funktionalen Perspektiven auf diese Herausforderungen entwickeln. Dies wiederum ist eine wichtige Voraussetzung, damit die Finanzfunktion optimale Lösungen für das Gesamtgeschäft beeinflussen und ermöglichen kann.

Das frühzeitige Einbeziehen der Finanzfunktion in die wichtigsten Geschäftsrisiken und -chancen bietet nicht nur die Möglichkeit, sich für optimale Unternehmensansätze einzusetzen, sondern auch die Chance zur funktionsübergreifenden Diskussion unter Einbezug von Vertriebs- und Supply-Chain-Partnern. Ein wichtiger Teil dieser Rolle ist die Modellierung alternativer Lösungen, typischerweise durch Szenarioplanung. Dies ist ein wichtiges Instrument zur Veranschaulichung der Auswirkungen verschiedener Szenarien auf ausgewogene KPIs auf Unternehmensebene (z.B. Marktanteil, Umsatz, Marge, Betriebskapital, Supply-Chain-Fluss usw.). Die Was-wäre-wenn-Analyse, untermauert mit der Darstellung der Ergebnisse für vereinbarte KPIs auf Unternehmensebene, ist ein weiteres effektives Instrument, um die Wirkung der Finanzfunktion als Geschäftspartner zu erhöhen. Sie ermöglicht es der Finanzfunktion auch, das Risiko- und Chancenmanagement zu steuern, das auf unternehmensorientiertem Denken und nicht auf einem silobasierten Ansatz beruht.

4. Leistungsüberwachung und -management

Der IBP-Prozess definiert klar die wichtigsten Ziele und Metriken, die das Unternehmen erreichen soll. Diese bilden den Kontext für die laufenden monatlichen IBP-Berichte und -Diskussionen. Das bedeutet, dass IBP nicht nur einen integrierten funktionsübergreifenden Plan entwickelt und aktualisiert, sondern auch die Disziplin liefert, den sich entwickelnden Plan mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen und sicherzustellen, dass Abweichungen vom bestehenden Plan im Rahmen des Prozesses klar hervorgehoben und diskutiert werden.

Wie in Abschnitt 3 oben beschrieben, liefert IBP eine regelmäßige Disziplin zur Ermittlung und Behebung von Performance-Defiziten gegenüber dem Plan, und zwar in konsistenter und funktionsübergreifender Weise. Die Annahme eines gemeinsamen Standards für diesen Prozess wird durch die Verwendung gemeinsamer, zusammen genutzter Daten gestützt, was sicherstellt, dass sich alle Teams auf „eine Version der Wahrheit“ fokussieren. Dies vermeidet die sonst übliche Situation, in der die Diskussion über Kennzahlen die Problemlösung und Entscheidungsfindung überschattet, die jedoch erforderlich ist, um die Performance wieder zu steigern.

Diese IBP-Funktionen – KPIs festlegen und die Performance im Vergleich dazu überwachen – bieten der Finanzfunktion weitere wichtige Fähigkeiten, mit denen sie die Wirkung als Business Partner auf allen Ebenen des Unternehmens steigern kann.

Zusammenfassung

Die zwei wichtigsten Erwartungen an die Finanzfunktion sind das Managen der Unternehmensplanung und die Rolle eines Geschäftspartners.

Integrated Business Planning (IBP) liefert wichtige Infrastrukturen, Disziplinen und Erkenntnisse, die es der Finanzfunktion ermöglichen, diese Erwartungen in einer zunehmend komplexen und sich schnell entwickelnden Umgebung zu erfüllen.

IBP erreicht dies, indem es Folgendes ermöglicht:

  • Planungseffektivität und -effizienz: Unterstützung der Finanzfunktion beim Managen  robuster und dennoch praktikabler unternehmensweiter Planungsprozesse
  • Transparenz: Aufbau einer Geschäftspartnerschaft durch die Finanzfunktion, indem ein grundlegendes Verständnis der aktuellen Performance und der längerfristigen Geschäftsaussichten aufrechterhalten wird
  • Erweitertes Risiko- und Chancenmanagement: Szenarioplanung durch die Finanzfunktion mit dem Ziel, zeitnahe strategische Optionen zu schaffen, um Chancen zu nutzen und Risiken zu steuern
  • Leistungsüberwachung und -management: Bereitstellung der gemeinsamen Kennzahlen und Festlegung eines gemeinsamen funktionsübergreifenden Performance-Management-Ansatzes, der von Finanzgeschäftspartnern effektiv unterstützt werden kann

Empfohlene Artikel

Procurement

Digitale Transformation im Einkauf: wie sich Unternehmen selbst sehen

Wie weit sind Einkaufsorganisationen auf ihrem Weg zur Digitalisierung? Was sind ihre Prioritäten, Herausforderungen und Erkenntnisse? Die aktuelle Studie „Digitale …

weiterlesen
Future Value Chain

Integrated Business Planning: Unternehmensplanung für eine volatile und komplexe Welt – Teil III

Der dritte Teil meiner Artikelserie über integrierte Geschäftsplanung (Integrated Business Planning; IBP) für Finanzverantwortliche beschreibt, wie IBP Finanzgeschäftspartnern …

weiterlesen
Innovation

Intelligentes Rule Mining- und Datenabhängigkeitsanalyse auf Basis von SAP Data Intelligence

Datenregeln beschreiben Geschäftsvorgänge, Definitionen und Einschränkungen für die Daten eines Unternehmens. Diese spiegeln die Geschäftsstruktur wider, …

weiterlesen

Denken Sie Ihre Value Chain neu mit uns

Kontaktieren Sie uns